技术经理成长复盘

基本职能是根上的东西，是不能违背的，一旦违背，短时间可能不出事，但总会在某个时刻，给你来一个大的surprise，比如说，来几个线上大故障之类的。 这真不是开玩笑的，因为团队的基本职能是团队活下去的原

概述 关于管理风格，我自己理解的，有几种呈现方式： 个人形象的，也即是有自己的性格和习惯，天生自带的风格； 在实际带团队的过程中，自己领悟和总结出来的； 管理学里的管理风格，比如说教练式、授权式等，偏

概述 业务需求其实是做不完的，在资源和时间都有限的情况下，面对着业务压力，技术团队一路只是做业务需求的话，会有几个问题： 会留下技术债，比如说，用一些临时性的方案去实现业务需求。长期这么做的话，系统会

概述 对于一个管理者来说，至少要花百分之二十的时间在招聘上。合适的人能影响一个团队，并把正确的事情做成。如果招到了一个不合适的人，则会起反效果，非但不能提升团队整体实力，还有可能影响到其他员工。招人识

概述 好的文档是团队的一种知识沉淀，是判断一个团队是否成熟其中一个关键标志。知识库的水准基本可以衡量这个团队的水准如何了。很多业务和技术知识点，非常的分散，都藏着各个组员的脑子里了，这会有几个问题：

概述 如果几个人，走在一起，也有共同的目标，但是彼此之间不协作，那是不能称之为团队的，只能称他们为群体。对团队的理解比较深的，当属Netflix(网飞)公司： 这段话白话一点讲就是，团队是有目标的，而

概述 当你成为一个管理者后，有两项权力是伴随着管理岗位而来的，它们分别是： 1、指派任务给组员的权力； 2、奖惩的权力，做的好的，给与激励，做的不好可以批评； 如果你把着两项来自岗位的权力，运用的炉火

概述 比较好的晋升状态是： 可能你的绩效非常的好，但不好意思，未必有机会去晋升。因为晋升是跟能力挂钩的，你基本具备下个职级所需的能力，才能做晋升提名。绩效好，只是代表有业绩，事情的做的不错，但能力上未

概述 对绝大部分员工来说，尽量将钱给够，是一种最有用最有效的激励方式。但是激励也不只是只有金钱激励，还有非金钱激励，比如说：成长、授权、信任等。 非金钱激励是非常重要的，毕竟人也会期望能得到金钱之外的

概述 在技术经理成长复盘-聊聊核心骨干一文中，介绍了团队核心骨干的能力以及对团队的重要性。从另外的角度看，如果核心骨干离职，对团队来说，也是伤筋动骨的事情，非常的严重。 今天这篇文章就来讨论一下，核心

概述 评判一个团队是否是优秀团队有很多个考核因素，其中是否有核心骨干是非常重要的考核维度。团队没有核心骨干，就等于人没有了腰部，没法发力，当然也就谈不上什么团队战斗力了。作为技术经理，找到、培养、用好

概述 人为啥会从当前企业跳到另外一个企业呢？从企业的角度看，它需要一大批优秀人才去帮助企业成长，以便应对激烈的竞争以及飞快变化的时代，从底层逻辑来看，企业是有诉求去找优秀人才的，而人才也就有了市场了。

概述 需不需要加班，因素很多的，有些是公司CEO认为就是要加班，希望能比其他公司走的更快一些，这种是属于强制长期加班,全员如此，无法避免，不因个人意志而有所转变。一般大公司会这么干，但是这些公司的老板

概述 技术经理(manager)已经是属于技术管理岗了，需要为组员负责，为事情负责，从职位上看，也是很需要知道手头上正在做的业务项目，是基于公司哪个战略的，虽然到你手头上已经是一些明确的任务了，但是技

概述 产品经理在开需求评审的时候，如果PRD考虑不全面，经常会被研发人员挑战，如果确实考虑欠周全，就需要改动PRD，这个的代价是很大的。一般来说，PRD定了就是定了，只能接受非常小的改动。需求评审被及

概述 在项目管理流程中，有几个关键阶段： 其中的需求阶段和开发阶段是最为重要的，一个是设计，定义这个功能如何运作，一个是执行与实现，这两个阶段把控好了，往下走就会顺利很多。下面重点讲一下开发阶段中的提

概述 在平时开发系统功能模块的时候，有些开发人员可能认为功能模块按时提测、按时上线就算"认真负责"了，可以不用管了。其实做到这些还是远远不够的，因为真正考验你对自己做的模块是否认真负责，是在上线后。假

概述 在创业公司里，技术经理有时候也是需要去承当其他角色的责任的，比如说： 为什么呢？因为好多互联网创业公司里，上面提到的角色是可能没有专职的，技术经理就是啥都要干的。而另外一种情况是，公司里承担这些

概述 在之前的文章技术经理成长复盘-发现团队的瓶颈中提到，需要洞察出团队里需要有什么重要的事情要做，当时分析的结果是，需要先搞重构，把这个事情做了，将来才能提高团队的产出。当时搞重构是非常困难的，有点

概述 关于处理线上问题，首先得认识到它对【个人】的好处： 要能看到做这个事情的价值所在，方能长期坚持下去，下面分几个维度讲一下。 有助于快速熟悉业务和支持业务的应用系统 对于刚入职的技术经理，快速熟悉