概述
对绝大部分员工来说，尽量将钱给够，是一种最有用最有效的激励方式。但是激励也不只是只有金钱激励，还有非金钱激励，比如说：成长、授权、信任等。
非金钱激励是非常重要的，毕竟人也会期望能得到金钱之外的东西。另外呢金钱奖励其实有一定局限性的，比如说，立刻给你涨工资能做到吗？未必的，每个公司都有自己涨工资窗口的，不会随便为员工而开口子，走特殊处理的方式。再比如说，激励的持续性，给你涨工资了，能激励一年吗？也未必的。还有就是，你给部分人做了金钱激励，那其他人呢？会不会不公平？金钱激励的话，可以认为是短期的激励而已，而非金钱激励才算是中长期的激励，尤其是成长这块。
激励最好还是能做到多样性、差异性和及时性。你一味地只会金钱激励，别无他法，然后其他事情也都不管了，那是完全没法体现你的管理水平的，甚至可以说，你是懒政。
下面具体展开谈一下非金钱激励和和金钱激励。
非金钱激励
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制定比较有难度的目标，并授权给组员去做，让其在做的过程中成长起来，当然难度也不能太大，大到远远超过组员的能力，这样的话，达不到激励效果不说，反而会导致组员失去信心。如果组员能够把事情做成，那就算是把一件难事给干成了，会有成就感,这种是可以起到激励作用的。而如果这个事情还能成为他将来履历的一个亮点的话(金钱之外的收益，也满足了组员的成长诉求)，那么激励的效果就更加好了。这种是双赢的，因为团队目标和个人目标统一起来了。不过这里有个关键点，就是目标一定要清楚明确，能看得到。这样当组员遇到困难的时候，至少能知道离目标还有多远，虽然要让组员经历风雨，但是也要让他们看到彩虹啦。另外也要跟组员说清楚的是:
给到好的成长机会，你才渐渐有更大的选择权；
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任务的完整性，以发票为例子，你可以将整个发票项目规划好后，让某个人一直做下去，把整个体系都做完。让组员能完整的了解发票的整个模块，而不是只了解小部分，看不到全貌。
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任务多样性,如果组员对某个模块已经非常熟练了，开始产生枯燥情绪了，认为工作有点单一，那么你可以给他分配其他新的模块。比如说原来做自取订单的，可以让他去做外卖订单的，这样就会有一些新鲜感了，同时也能顺便了解其他模块。或者说分配一些其他的技术任务，像最近我这边就分配了一个购物车的压测任务给到一个组员，压测期间发现了很多问题，他也逐一解决，且每天他也乐意到支持到很晚，因为他很有兴趣，当然整个处理的过程中，他自己也学习到很多东西。
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上司的信任,这一点的话，我个人觉得是非金钱激励里最为高明的，因为这种会在内心里产生自我激励，是来自自己的。这种的激励效果的持久性是非常长的。同时也会觉得这份信任很难得，要珍惜之保护之不忍受到破坏。
金钱激励
像涨工资、奖金、给股票、给期权，都属于金钱激励。但是钱怎么给也是有讲究的，不然可能会出现反效果。下面就以薪资涨幅展开来讲，其他的金钱激励的处理方式，大致是一样的。
- 核心骨干，尽量给够，在技术经理成长复盘-聊聊核心骨干和 技术经理成长复盘-核心骨干主动离职的影响这两篇文章里，描述了核心骨干的重要性以及他们离职带来的负面影响。核心骨干是无论在哪种场景下，都要照顾的，就算业务没了，只要有他们在，还是有希望能扳回一局的，要尽量留住他们。
- 潜力员工，放在薪资涨幅的第二梯队里，潜力组员要尽量照顾，如果有特别难得的高潜力组员，要能跟核心骨干涨幅一样多。因为这种人培养好了，又是一枚猛将，非常能帮忙。
如果公司的整体实力非常强，愿意给到比市场价高蛮多的待遇，就更加好了。例如像字节跳动这种，因为给的待遇比较好，员工的一旦要离开，是要付出很大的成本的，毕竟去市场上也很难拿到像当前公司这样的薪资水平了，反而会担心如果被优化掉了，该怎么办的问题，因此也会更加努力的去工作。
小结
从上面的描述可以看到，非金钱激励确实是非常有必要的。因此综合来看，比较好的激励方式是，金钱激励尽量给到，然后将非金钱激励当成一种重要的辅助手段。
- 金钱激励尽量给到，然后非金钱激励辅助；
- 金钱激励因为公司或者团队的实际情况，实在给不了很好的，那就需要最大化非金钱激励。
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