概述
核心骨干是团队的支柱，只要有他/她们在，团队就基本能运转了。
评判一个团队是否是优秀团队有很多个考核因素，其中是否有核心骨干是非常重要的考核维度。团队没有核心骨干，就等于人没有了腰部，没法发力，当然也就谈不上什么团队战斗力了。作为技术经理，找到、培养、用好核心骨干，是非常重要的。
那么核心骨干应该具备什么能力呢，不同公司不同团队，都是不同的。有些团队需要的是强执行,那么专业能力很强但是执行力欠缺的人就不合适做核心骨干，而有些团队需要的是很强的沟通和协调能力，那么只愿意在技术这块沉浸的人也不合适做核心骨干。选择核心骨干必须着眼于当前团队的实际情况，根据团队本身的诉求去选择。
下面展开具体讨论一下。
核心骨干需要具备的能力
我待过的公司都是强业务驱动的公司，根据自己的切身体会，列一下我个人认为核心骨干需要具备的能力。
- 【能对外】, 这里的对外，说的不只是跟产品、测试和前端团队做良好的沟通这些基础要求，而是能跟运营、大数据、BI等部门做好良好沟通。当产品经理觉得对接业务方的时候，需要叫上技术侧的伙伴一起去，你能帮忙把事情定下来，而无需老是让技术经理帮忙定一些事情,这就非常好了，举一个最近的例子：
BI部门觉得订单数据有问题，需要协助处理，这个事情已经拖了一段时间了，一直没有很好的解决，当最近再次开会的时候，其中一个组员听完后，便当场给出了解决方案，在场的业务方、产品经理和我，也都觉得这个是最好的解决方案。你看这种就做到了理解他人，表达自我，把事情给搞定了，这种是非常重要的能力。
能比较好的对外了，当然在协作这块肯定是做的还不错的。如果这块做的还不够，一定要告知骨干：
有比较好的协作意识，把元素连接起来，才能做更大的事情。
有些团队要对接的东西实在太多了，单凭技术经理一个人是干不完也干不好的，组员有一定的对外能力，技术经理便可去做更多重要不紧急,对团队长期有利的事情，因此具备这种能力的人，一定要重用。同时也要清楚的告知骨干，这里简单小结一下：
跟产品经理等讨论并达到了沟通的效果，是你的事情，跟业务方讨论问题，协助把事情定下来，也是你的事。
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【技术能力】,这个不用多说，是硬性要求，需求到来后，能给出符合当前实际情况的稳定且合理的技术架构方案，并能完成核心代码的开发。且当团队工作量很大的时候，其他组员已无法承当任务了，核心骨干要能扛起来，核心骨干一定要清楚自己身上的担子有多重，要担什么责任，自己负责的东西做的不好，会有什么影响，然后自驱去想如何把事情做的更好。另外，如果核心骨干能帮技术经理做一些技术规划，那就更加好了。
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【自驱且认同团队价值观】，既然是核心骨干了，那么就基本不用管理了，顶多是引导一下，做一下微观管理就行，如果这点都做不到，是万万不能选为核心骨干的。如果团队的价值观已经非常鲜明了，那核心骨干则必须遵守和捍卫之，不能去破坏它。
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【能管事】，就如我刚才所说，每次需求到来，都是团队的技术经理去给组员分配任务，是不切实际的，短期这么做还好，长期这么干，绝对干不好的，毕竟人的精力有限。核心骨干要能管事，并用事情让其他组员协助一起去做，以事带人。当然也需要具备一定的项目管理能力。
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【有机思维】,团队一定会遇到一些复杂的问题，技术经理遇到这些问题的时候，内心肯定是很有压力的，自然需要找些人来商量，并从中得到一些想法或者方案，以便缓解压力。具备有机思维的人，能抓住重点和识别事情背后复杂的原因，看到整体的场景且能拆解，对于非标准的问题，他们能处理的很好。很能帮到技术经理。
如果要对核心骨干的能力做一个综合的描述的话，那便是：
独当一面。
核心骨干的来源
大概分这几种情况：
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【自己冒出来的】，这种的话，其实挺难得的，可能公司或者团队仍然还没有成熟的土壤，甚至于你都还没准备好，他就出现在你面前了。部分厉害的人，本身带着一身本事，软的硬的都会，就是能突破出来。如果你的团队里有这样的人，那么恭喜恭喜，运气实在太好了，捡到宝了简直就。面对这样的人，你唯一要考虑的问题是，如何用好他以及服务于他。
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【培养出来的】，这种的话，培养成本比较高，需要以事练人，同时也非常考验技术经理的功力，你必须清楚知道核心骨干要具备的能力(如我上面提到的)，以及做什么事情能更快的培养出这种能力，要不断给与指导和方向，并结合他自身的发展诉求(如果他自己都不知道如何发展，请告诉他,这是你职责)。如果你团队里有高潜力的人，但是你作为技术管理者，只会简单的无目的的分配任务，那么可以说完蛋了，你在浪费人才，你并没有最大限度挖掘和发挥他的潜能。
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【通过招聘】，如果你团队里，确实没有合适的人才能培养成核心骨干，那也不要勉强，可以通过招聘来解决。当然最好是内推的方式，对对方知根知底的，有多大能耐有什么品性，是清楚的。如果连内推也没有，那就在面试的时候，严格把关，宁缺毋滥。
培养核心骨干--一箭四雕
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【第一雕-对技术经理而言，能提升自己，保持学习的动力】。随着核心骨干不断的处理事情，你可以从中学习到很多东西，随着他们继续不断的强大下去，你会意识到，自己也必须持续学习和进步，以便更好的做好团队管理，服务团队。
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【第二雕-对核心骨干自己，得到了锻炼和提升自我的机会。】
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【第三雕-对公司来说，有了核心资产了。】，核心骨干绝对必须是公司的核心资产，他们是能承接打多场硬仗的，且做了大部分的工作，贡献比较大。
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【第四雕-对团队而言，更容易打胜战】，如果你团队有2到3个核心骨干，他们配合的好，并推动其他组员也一起协作，那将会是一股强大的力量。芝加哥公牛队当时的教练杰克逊，就是将乔丹、库科奇、皮蓬、罗曼斯四个核心人物，拧在了一块，配合好，才有了当时公牛队的傲人的成绩。
技术经理跟核心骨干应该怎么打交道？
类似如下的对话：
技术经理：有个事情，然后是。。。。。。。 核心骨干A：Sam哥，不用说太多，什么事，需求链接在哪，找谁，我分析后，怎么干，我同步给你就行。 技术经理心里想：GOOD，这种属于完全不用管，直接完全授权即可。
技术经理：有个事情，然后是。。。。。。。 核心骨干B：先打断一下，Sam哥，大方向上的，有什么约束吗？ 技术经理：只要注意几个点就行； 核心骨干B：好的，剩下的我来； 技术经理心里想：GOOD，这种属于微观管理就行，基本不用怎么管。
跟核心骨干沟通事情，千万不要越俎代庖，授权就可以了，要完全的信任。如果你自己实在不太放心，那就跟核心骨干做好约定，事前、事中、事后，在这个几个环节跟进一下就行。核心骨干本身就有自己诉求要成长要创造价值，你管的太多，就是在阻碍他们发挥才能，切记，不要这么干。如果他们确实做的不好，一定要能容错，给与机会，并明确告知他哪里还做的不够，如果多次给机会和指导后，确实是不行，那也只能让他先下去，继续去学习和努力。
物质激励不能一碗水端平
物质激励这块，是要尽量往做得好的核心骨干倾斜的，这样才是公平的，毕竟他们本身的能力和承担的事情，天然就更容易做出更多的贡献。当然，承担的压力以及时间的付出，也是成倍的。天底下最不公平的事情，就是人的能力不同，但是干的事情一样，得到的物质激励一样多。如果核心骨干做的不好，那你就先下去，继续去努力，做好了，再上来。技术管理者必须明白，核心骨干是可以可上可下的。如果核心骨干觉得下去了，心里委屈，受不了，那他也不太合适做核心骨干了，核心骨干就是要受得了委屈，自己做的不好，自己负责的赛道都阻塞了，那就肯定得赶紧换下去的，让更加合适的人上来，把赛道弄顺畅。
小结
当你发现你自己越来越忙，越来越难自我扩展，那就赶紧去找核心骨干吧。
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