一
书接上文。
公司决定停产进行一次大讨论，首先把核心业务的架构定清楚，让各个同事达成共识。其次也需要对公司的发展路线以及人员规划等问题做一次盘点。
这个我认为是合理的，大家谁都不知道该做啥的时候，闷头往前做，很有可能是做得越快错得越多。
而且团队必须得把做完现有功能需要多少人力盘点出来，如果人力缺口太大，则要考虑扩充HC。如果需要扩充HC的数量太多，则需要考虑是砍需求，甚至是启动下一轮融资。
老板刚刚公布了要停产组织讨论的决定，就有情况出现了。
有一个员工公开表示反对。
一开始他单独拉我聊，说完全不理解为什么要停产。“眼瞅着我们的事情多到做不完，我们不抓紧赶紧做，竟然还停下来讨论！”
我跟他解释，说现在团队连基本的技术架构都对不齐，每个人有每个人的理解，真的要是照着这个趋势加快做，最后的结果不就是等到联调阶段的时候发现驴唇不对马嘴，彼此之间做得东西根本不是一个东西。
于是他给出了自己的解决方案：“公司应该选出一个‘公认’的架构师，这个架构师可以一个人说了算，别人听从架构师的指挥，就能快速落地了。”
我立马就回答他：“‘公认’这个事情难道不是大家讨论以后才能知道的吗？”
其实这个时候我们已经有了一些讨论，团队已经就某一个架构方案产生了两派观点，两派观点各自都有一些支持。
我就问他：“假设现在团队采用了你不认可的那个方案，你能接受吗？”
他说：“不能。”而且是气定神闲理直气壮地说不能。
我说：“那不得了！你的意思其实不是‘公认’的架构师，你想说的就是让公司无脑采纳你的意见。”
他气哼哼的不说话了。
这时他又捡起另外一个话题：“我们一直想要知道的是公司产品的第一期版本的范围到底是什么？我们连我们第一期该到什么地步都不知道，我们怎么做呢！”
我就说：“这也是要停产讨论的一个核心原因，大家现在投入精力做的东西，根本不是一个‘软件化智能化’的东西，就是把原来的硬件产品又做了一遍。”
他说：“我们应该在我们能力所及的范围内安排工作啊！”
我说：“可是你能力所及的范围，做出来的东西，根本不是老板想要的呀！”
这个地方插入一下对我们产品的描述，我们要做的产品，其实是要把一个业界已经成熟的硬件产品，做到“软件化智能化”的水平。
因为公司的战略思路是软件化，所以招聘的主要是软件工程师，真正有过这种硬件产品的背景的人不多，只有几个核心创始人有这方面的技术背景。
经过这次讨论，我才明白，大家原来对于“软件化智能化”这个战略方向，信心是不足的。
这次对话，我跟这名员工产生了3个核心观点的争议：
- 不要达成共识，先赶紧做 vs 必须先达成共识，才能开始做
- 中心化权威型管理思路 vs 专家型共识型管理思路
- 用研发能力来确定产品功能范围 vs 用公司战略确定产品功能范围
我觉得这三个争议点，很大程度上就代表了管理思维和执行思维的差异，我下面一个一个的叙述一下我对这 3 个争议点的评论。
用研发能力来确定产品功能范围 vs 用公司战略确定产品功能范围
用研发能力来确定产品功能范围，是很多一线研发人员都有的一个思维误区。
他的思路很简单，“做不到的事情你安排进产品功能干什么？能做到什么就做什么呀！”
在这里建议大家回顾一下我之前写过的文章《职场第一性原理》。
公司的核心存在价值是赚钱，评价公司里的行为的价值，能帮公司挣钱的就是好的，不能帮公司挣钱的就是坏的。
在研发能力范围内制定的产品功能，能帮公司赚到钱吗？
市面上已经有一个网易云音乐的APP了，我现在想做一个汽水音乐抢网易云音乐的生意，难道我应该做一个功能跟网易云音乐一模一样的APP吗?
做一个跟网易云音乐一模一样的APP，一定是能力范围内的，因为已经有人做出来了，这都不需要论证了。
但是这样的APP，怎么卖钱呢？
营销宣传的口号是：“我们跟网易云音乐一模一样！”
请问一模一样的APP，客户为什么要切换到你这个APP呢？
一定是因为你的APP有别人做不到的地方，更吸引人的地方，才能把用户从前一个APP抢过来。
那就意味着你一定不能沿着前人的路走，一定得有自己创新的东西。
而创新就意味着风险，创新很有可能失败。
所以创业这件事本身就是一场赌博。
不想承担风险就别来创业公司工作。
如果我们把第一期的产品范围划定成跟前一个APP一模一样，那根本就不是研发周期的问题了，而是这家公司压根就不该存在。这家公司应该原地解散。
很多一线的工程师眼里只有任务和工程技术难题，他们的思路就是面向“解决技术难题”展开的，完全忽略公司运转所依赖的基本商业逻辑。
在商业逻辑的框架下，你的有些工程层面的问题，根本不重要。
产品功能范围一定是由市场决定的，市场需要什么样的产品，我们就做什么样的产品。
如果产品功能的技术实现难度太大，我们就去招聘更牛逼的工程师，我们投入更多的资金支持工程师和科学家在这个领域展开研究。
研发研发，前面有一个“研”字呢，公司为了你的“研”付了钱的。
你要是没有“研”的能力，那说明公司不该给你出这么多钱。
中心化权威型管理思路 vs 专家型共识型管理思路
其实在我的多篇文章中，我都明确表明过我对于这个问题的看法和态度。
但是显然，我新公司的下属没有阅读过我的文章，所以不理解我的想法。
管理工作很多时候就是这样的，每接手一个新的团队，就需要从头再开始，从一些很基本的内容培训团队。
既然这个问题层出不穷，就说明这是一大批一线同事的思维误区，那我就再啰嗦两句。
在职场，一定是先拥有“说服力”，后追认“头衔”的。
所以一定是你已经拥有了说服别人的能力，才能拥有真正的权力。
拥有这些思维误区的一线同事，想法就是“我懒得说服别人，我用权力强行推进我的想法，这样效率高”。
这种所谓的“效率高”，是公司最害怕的事情。
这不是打击异己是什么？
觉得说服别人太难就依赖权力，这就是一种战略上的懒惰。正是这种懒惰，让这些一线同事离管理层级的思维越来越远。
不要达成共识，先赶紧做 vs 必须先达成共识，才能开始做
我说实话，我真的很难理解为什么会有人认为团队不需要达成共识。
在我看来这些发言简直就是倒反天罡。
这话的意思就是“我做事按我的方式来就行，不需要你同意”。
我们公司的老板人真的很好，很nice，很decent。对于大家的反对意见，都是笑眯眯的探讨，并且从不急于否定。
我觉得可能就是我老板人太好了，导致大家对于公司“管理”两个字没概念了。
天下唯小人与 ** 为难养也，近之则不逊，远之则怨。
这些人真的以为这家公司是民主机构了吗？竟然觉得技术方案应该靠投票表决吗？
老板是要真真正正花钱的，你做的事情究竟有没有最大化公司收益，老板是要把控和负责的。
没有人会拿白花花的银子开玩笑。
如果一个一线员工做事，甚至不需要团队其他人把控。那这个团队早晚变成一个各自为政的组织，最后变成一盘散沙。
一个方案，大家充分讨论过了，每一个人的担忧和顾虑都经过的反复的论证。此时这个方案大家再去推进，就算失败了，大家也有心理动力一起去面对一起去承担。
一个人没和别人商量，单方面推进一个项目。出了事情，他自己真的付得起责任吗？
反过来说，正因为他负不起责任，所以一定会有需要负责人的人站出来把他拦住。
所以这个同事言辞凿凿的跟我发表他的观点的时候，一点都没有意识到，他的主张已经跟团队利益180°相反了。
从我的视角看，他的思维高度就局限在“活儿能不能干完”上。
管理层考虑问题，要从全局和长远的角度考虑。
眼前这个活儿能不能干完，其实真的不重要。
在一个公司里，决策的价值远远高于干活儿的价值。
说句难听话，活儿谁不会干啊，代码谁不会写啊。我从外部招聘，很容易就能招聘到能支持我们技术要求的人来。
而一个事情要不要干，要付出多大的代价去干，干到什么地步就要停手。这些才是真正重要的事情。
你观察一下你的领导或者你的老板，他们真正的压力来自于决策压力，他们每天都有太多的决策要做，每一个决策都事关重大。
他们最大的愿望是有人站出来，能替他们做决策。
“做决策”三个字可没那么简单，这个决策一定要符合公司的整体战略、发展阶段、融资情况以及文化价值观。只有以上这些都符合的决策，才是老板放心的决策。
管理层希望大家讨论起来，最后大家达成共识。最重要的目的，是让每一个人都能独立做决策。
如果团队健康发展，团队初期加入并且坚持到中后期的人，肯定是适应企业价值观的人，并且了解企业发展的前因后果，他们应该能做出合理的决策。
一旦公司业务发展了，需要扩充人力了，这些人就可以原地变成管理人才。
而如果连讨论都不讨论，一线员工都不参与决策，怎么让这些人具有决策能力呢！
这些话我都跟我这个同事说得很明白了，可是每次我说到这些话的时候，我这个同事就漏出一副极其不耐烦的表情，那意思就是说：“你跟我扯这些有的没的干什么？”
这就是很多一线员工的问题，他们只承认他们自己关心的事情有价值，对于自己范围之外的事情，一概否认其价值。
他只关心“事情能不能干完，团队有没有决策力，关我什么事，我为什么要考虑！”。
因为他否认管理层关心的事情的价值，所以管理层不会给他们很多决策权，于是他们自己的主张无法落实，他们只能得出“领导都是傻逼”的结论。
对于这一段，我做一个总结：
- 上层的诉求很大概率比你的诉求更重要
- 你否认上层诉求的价值，你就别怪上层不重视你
