一
管理理念这东西，大致可以分为两类。
第一类：以指责批评贬低为主的军事化管理；第二类：以鼓励支持理解为主的人性化管理。
我并不是想说这两种理念哪个是对的哪个是错的，而是它们各自有各自适用的场景。
军事化管理适用于要求严格执行的场景，典型的领域就是军队；人性化管理适用于偏创意创造类的场景，典型的场景是作家协会。
你们知道吗？作家协会是要给作家发工资的，但是几乎啥要求都没有，连大部分公司最基本的上班打卡的要求都没有。原因很简单，你逼着作家坐在办公室里，他也未必能写出好文章，还不如让他去采风。
作家协会就完全没办法用军事化管理，否则就像前苏联一样，把作家关在一个房间里，写不出文章就枪毙。那基本上是越管理越写不出好文章。
反过来，军队也不太能用人性化管理，军队的天然性质就决定了它的职业要直面人性中恐惧的一面。你要是人性化管理军队，枪声一响，士兵们出于人性全逃跑了，那还有谁能来保家卫国呢？
采用哪种管理风格，需要跟业务形态相关。
去年我写的一篇文章下面，有一个人回复我说“管理的本质是激发善意”。简直太天真了，我负责任地说，管理的本质是要完成老板交代的任务。而某些业务形态决定了你必须用某一种管理风格。你要是在一个高利贷公司带一个催债的团队，你就必须得把你的下属搞得负能量满满-。你一旦人性化了，这事儿就干不成了。
大部分公司都不是恰好处在军队和作协这种极端的场景下，大部分团队的业务形态处在两种极端的中间。例如生产螺丝钉的公司，生产部门是要求严格执行的风格，一毫米都不能有差池；但是研发部门可能就得有创造力的一面。
而且同一个公司不同的阶段也有差别，前期创业阶段，就得大家集思广益，一起为核心目标出谋划策；可是到了中后期，公司的规范已经成形，只有严格执行，才能保证公司利益最大化。那这个时候公司就会要求严格执行。
二
一个程序员的团队，到底该用军事化的风格来管理，还是用人性化的风格来管理。完全取决于这个团队的领导，如果看待程序员的工作。程序员是以执行力撸代码为生产力的？还是以创造力为生产力的？
我个人的管理理念认为，程序员是一个以创造力为生产力的工作，所以我必然需要采用人性化的管理风格。我觉得批评指责的军事化管理风格，在程序员团队是完全不可取的。
采用批评指责这种管理风格，会带来特别多的问题。
第一个问题，批评和指责没有办法帮助团队成员改正行为。
你以为你批评了你的下属，你的下属就知道该怎么办了吗?
我去年写过一篇文章，说“批评下属思想高度不够”，是没法儿让下属“思想高度够”的。同理，你批评下属粗心大意，也是毫无意义的。
粗心大意有两种情况，一种是经验不足，不知道哪些问题是需要重点关注的。你批评他他就能一瞬间变得经验足了吗？第二种是自我管理能力不足，他不知道有什么方法可以管理自己的关注点，领导应该做的是把自己自我管理的方法分享给下属，而不是单纯批评下属粗心大意。你只是批评一下下属，他除了沮丧或者愤恨，还能做别的什么呢？
我见过一个领导，在事故复盘会上，跟自己所有的下属气哼哼的说“我再强调一次！以后要高度关注质量！不能有这么多bug和事故！”
他说完这句话，会议安静了。大家都不知道该说什么。
大家内心的os是：“难道是我想写bug的吗？难道是我想出事故的吗？”
完全理解不了他说这些话是啥意图。但是可以看出来，他内心深处，把这么多bug和事故归结到了大家“不认真”上。你们之所以这么bug，是因为你们不认真。我骂你们一顿，你们认真了，就没有bug了。
从某种意义上说，这是他自己思维上的懒惰。他没有认真思考过如果减少bug，所以他也注定管理不好这个团队。
我使用“粗心大意”这个缺点举的例子，别的缺点也是一样的。你的批评如果不能让你的下属知道该做什么可以改正，那你就还不如不批评。
所以各位下属，我给大家一个建议，面对你领导的批评，你要仔细观察两个问题：
- 他到底是真的想解决问题，还是只是想发发脾气。
- 他自己能不能指出一个可落地可执行的改正方案。
如果这两个他都拿不出来，那就基本可以认定，这个人没有管理能力。一个遇事只会发脾气欺负弱小的人，是不值得跟着混的。
第二个问题，批评和指责会阻碍团队信息的传递
大家有没有遇到过这种情况，你的领导在周会上公然发火，质问你为什么某一个项目没有按时完成。
你当时是什么心情？是不是怕得要死？
如果你硬着头皮说自己遇到了 xxx 的困难，导致事情没有办好。你的领导就又会劈头盖脸说一句：“这就是你没做好的理由吗！”
话都说到这个份儿上了，那你还能怎么说呢？只能拼命道歉，保证下次做好。
那你所遇到的困难到底是不是真实的呢？
大部分员工是真的遇到了困难所以才做不下去的，这个困难也许在领导的眼里不是困难，但是在一线同学或者刚入职的同学看来，就是实打实的困难。这个困难也许具有普适性，一个新手遇到了，下一个新手也会遇到。
领导靠威吓把下属吓退了，那这个团队面对的共同困难，就没法儿让全团队一起知道解决方案了。而且别的同事也会看到，原来用这个理由汇报会被骂，那下次遇到这个困难，我也不汇报了。
所以这个困难凭空从领导的视线里消失了，仿佛不存在了。
可是一线的同学解决不了问题怎么办呢？于是大家就用各种各样下三路的办法解决问题，反正只要能解决问题不挨骂就行。在领导眼里看来，问题都解决了，旁边合作的部门就被这个团队下三路的工作方式憋屈得要死。
而且团队的成员全都生活在恐惧里。
我真的不知道这样做到底有什么好处。当然了，这么做的领导也不是考虑好处和坏处以后才这么做的，他们大部分人就只是想发脾气而已。
连做事做得慢都要当众被骂，那如果事情搞砸了怎么办？一般人遇到这样的领导，一旦把事情搞砸了，最理性的选择就是选择隐瞒。因为一旦被领导之后，就要引来更严重的批评。
所以这个领导彻底跟这个团队真实的情况断开了联系，你在周报上看到的全是好消息，坏消息全部被隐藏。直到有一天瞒不住了，别的部门忍不了了告状告过来了，这个领导才发现事情已经掉在地上了。
各位下属，再听我一句劝。你的领导如果用当众发脾气的方式管理团队，你感到恐惧而不敢汇报，这是一个自然人的正常心理反应。你不应该为此感到羞愧，这没什么不对的。你的领导选择了这种管理风格，就必须承担这种风格必然带来的代价。
第三个问题，团队会变得分崩离析
领导控制不住脾气，当众骂了一个成员。
一个成员自然就会觉得自己在这个团队矮一头，很担心再做错事领导再批评他。
他此时的内心变得脆弱和敏感，这个时候要是团队其他平级的成员跟他产生矛盾，他就会免不了心想：“这个人跟领导是不是一伙儿的？他们合起伙来对付我？”
只有傻子才不会这么想。
内心强大的人在有了这个想法以后，就会运用自己理智的力量来纠偏：“也许不是，也许是我多虑了。”但是真正内心强大的人有几个？内心强大的人又能时时刻刻保持内心强大而一丝脆弱的时刻都没有吗？别忘了情绪的力量一定是大于理智的力量的。
万一这个被批评的员工，觉得别的员工在针对他，于是采取了各种形式的报复行为。那被报复的那个员工就会在一顿莫名其妙后展开反报复。而反报复就又印证了被批评同事的内心，觉得这个人就是针对我。于是俩人就开始暗斗了。
而这一切，都是毫无意义的，是凭空产生的。如果让领导知道了这俩人在暗斗，领导又会大发雷霆，把俩人都骂一顿，矛盾还会升级。领导兴许心里还在想：“这俩人一点都不open，心里装的都是斗争”。殊不知这一切都是自己开的头，可是他自己却把自己摘得干干净净，不承担任何责任。
团队运转产生的正常摩擦，因为这些小心思，也会被放大，变得影响团队的合作和运转了。
第四个问题、团队不敢主动承担责任
如果团队的领导是靠指责和批评来管理团队的，他的眼睛只放在团队做的不足的地方上。那产生的直接结果就是做多错多挨骂多。
只要是做事的人，就一定会犯错的；想要不犯错，只有一种办法，就是不做任何事。
下属做错了事情，领导劈头盖脸一顿批评，那下属本能的反应就是尽量少做事。
所以团队里的成员很快就会形成“推锅”的风气，来了新的事情，大家不是抢着去做，而是尽量推给别人做。
这个时候领导就会觉得管理这个团队特别费劲，想要分配和交代任务，大家就找各种理由和借口推脱。
那怎么办呢？
领导为了争取团队的控制，只好加大批评和指责的力度，用更加严重的惩罚去威胁团队，让团队成员做事。
于是大家的恐惧又进一步加深，于是大家更加推锅。
而且批评指责这种事情一旦多了，人们就觉得麻木了，“领导不就是发发脾气嘛，忍一忍过去就要好了。”于是领导发脾气也没人在乎了，他想要驱动大家做事，只好发更大的脾气。
这个团队慢慢就会彻底变成推一下才动一下的状态。到了这个地步，基本上也就意味着这个团队已经跨了。
三
在讲我自己的管理理念之前，我想先讲讲我是怎么管我家孩子的。
不知道我的文章受众，有多少人是已经有孩子的。
你们有没有辅导过孩子作业？辅导孩子作业的时候有没有大呼小叫？有没有因为孩子故意跟你作对和发脾气摔桌子？
我没有。
我之所以能做到不跟孩子发脾气，这个理由你们一定想不到。
我的办法就是：“充分地陪孩子玩”。
周末两天，其中一天我会拿出全部的时间陪孩子玩。我陪他玩不是把孩子扔在儿童乐园然后一个人坐在草地上刷手机，我是真真正正地陪他玩。
他要爬高上低，我就跟他一起爬高上低；他要玩卡丁车，我就跟他一起玩卡丁车；他拼乐高积木，我就跟他一起拼，一起能拼三个多小时。
我陪孩子玩的时候，把全部的注意力放在他身上，跟他一起享受玩耍的乐趣。玩耍的过程中他遇到困难，我会给他出谋划策想办法解决。孩子跟我一起玩的时候，是能真正感受到我确实是在“陪”他。
而周末的第二天，我要求他做作业。他当然也不开心，但是产生的抵触就比别的孩子少得多。他跟别的孩子比就更容易听从我的指示来做一些他不愿意做的事情。
这个在心理学上叫做“心理资本”。
我陪他的时间和注意力，就是我积累在他心里的资本，这些资本足以驱动他听从我的话。
我去年说过一句话：“预想取之，必先予之。”意思是说想获得，就必须得先付出。
这句话不只是对你的领导和其他同事生效，对自己的下属，甚至只有三四岁大的孩子也一样生效。
想要让孩子能乖乖专心写作业，你得先陪他玩。
想让孩子学习是你的想法，不是孩子自己的想法。你抱着“为他好”的心态去逼他写作业，他是不会领情的。那些因为学习不好所吃的苦 ，只有你自己吃过，孩子没吃过，所以他的人生阅历决定了他注定理解不了你的苦心。
这个时候要是因为孩子不领情，就把自己摆在一个受害者位置上，实在是十足的蠢货。
隔壁有一个鸡娃的爸爸，对自己孩子的学习特别上心。他“上心”的办法就是，周末把孩子关在家里让他做数不清的作业，作业不写完，不许出来玩。而且写作业的时候，这个爸爸自己也啥也不干坐在后面看着孩子。美其名曰“陪伴”，实则就是“监督”。
有一天我们一起家庭聚会，他突然发现他家孩子英语词汇量啥的还不如我家孩子呢。问我是咋管孩子的，我就说“我不咋管，就是陪孩子玩，孩子自己愿意去学”。
这个鸡娃爸爸玻璃心碎一地，恼羞成怒，从那以后每天逼着自己的孩子做更多的作业。
他心里一定不服气，觉得我这个“啥也不管”的爸爸，为啥比他付出这么多努力的爸爸教育孩子效果还好。
其实真正懂得人才懂，他在用战术上的勤奋，弥补战略上的懒惰。
高度专注且自愿地学习一个小时，比被逼着心里充满委屈和愤恨学习十个小时的效果要好得多。
他不知道怎么驱动孩子的“自主性”，而是靠他自己的“逼迫”让孩子学习，反而是彻底破坏了孩子的自主性。
这是一种事倍功半的方法。
四
我来科普一些心理学方面的知识。
一个人对待一个事项，大致有5种态度：抵触 、怀疑、中立、顺从和反对。
“抵触”说的是“你别给我讲道理，你不听不听！”你们有没有劝过父母戒烟？你把各种科普文章摆在父母面前，把科学研究成功怼在他脸上。他一开始还找找借口，后来所有的借口都被你反驳了，他只好摔桌子说“我就没生你这个儿子！”
这就是抵触。
“怀疑”跟抵触的区别是，怀疑讲道理，抵触动感情。比如你听医生说孩子发烧的时候不能捂被子，你听了以后满脸问号，说从小我父母就是靠捂被子治好我的发烧的。这时候医生会详细给你讲一遍发烧的工作机理，你听进去了，以后也不给孩子捂被子了。
这一开始的反对态度，就是“怀疑”。怀疑这种态度，是可以讲道理解决的。
“中立”就是无所谓，我不关心，我不care。你说你的，我假装没听见。比如老板说我们要及时更新meego的状态。下属们听了以后觉得这个破事儿到底有啥意义，又烦人又影响我工作，于是谁都不更新。最后还是得领导一个一个去催才能维护好。
“顺从”就是说，领导布置了任务，下属能够顺利按时完成。但是只要领导没有布置任务，下属就忙别的去了。用俗话说就是“推一下动一下”，不推就不动。
“投入”说的就是有些事情的价值，下属已经深刻理解了，他们能够在没有人监督和督促的情况下自发执行这项工作。比如你跟下属对齐了，这个项目做好了，年底给你提晋升。下属就完全不用你督促，他自己就会主动承担起owner决策，推动问题的解决。
这5种态度里，很显然领导最希望得到的是“投入”。然而现实的情况是，能获得一个“顺从”的下属，都已经是烧高香了。能自发”投入“的下属，是可遇而不可求的。
所有的公司都强调“自驱力”这个概念，说的就是希望下属对工作都持有“投入”这个态度。
然而一旦一个公司声称“自驱力”是公司的价值观的时候，那这家公司的员工“投入“就变成了员工自己的义务，仿佛领导不需要付出任何努力。
一遇到下属不投入，领导就开始发飙，说“你们这帮人怎么推一下动一下？就不能自己主动干活儿吗？”。
“希望下属投入”的这个预期，和“下属勉强达到顺从”这个事实产生了冲突，所以领导这次发飙只是单纯地在发脾气而已。
反过来说，如果下属都自发“投入”了，那要你这个领导干嘛呢？
这里给各位领导讲一个基本事实：多少钱都买不来投入，哪怕月薪十万都不行。
我认识的人里已经有3-2甚至4-1级别的大老板了，我私下跟他们关系很好，他们跟我聊得时候也跟大家一样，一遇到礼拜一就头大，一想到明天要上班就感觉步履沉重。要给自己加油打气积攒很多精力才能鼓起勇气跟他的老板沟通。
这帮人已经月薪七八万都不止了。即使这样，他们也一样很抵触上班。
真的，月薪多少都买不了“投入”。道理很简单，“投入”这个态度，不是工作在薪水这个层面的。
这就要从马斯洛需求金字塔开始说起了。想必大家都知道，马斯洛提出来人类的内在驱动力，分为：安全、舒适、归属、尊重和自我价值。
月薪再高，也是工作在安全和舒适的层面上的，它无法驱动人们“投入”地工作。
想要让下属积极主动地工作，必须要让下属感到团队的归属感，感到自己做对了事受到了尊重，感到自己做的事情有价值。
靠批评指责是没有办法给下属带来这些东西的，反而会破坏下属的归属、尊重和价值感。起到截然相反的作用。
五
我在管理团队的时候，简直要拼劲全力降低自己的姿态。
一定要让下属知道，我这个人是可以听反对意见的。别人跟我说了反对意见，我会跟他详细的讨论他反对意见的逻辑链条。
尊重一个人不代表不能反对他的意见，我工作十几年了，经验要比我下属丰富的多，所以下属提得很多意见在我看来都错得离谱。但是我还是会很认真很仔细的跟他讲他的思路哪里是错的。
我要靠逻辑和数据说服他，而不是考我的官职逼着他听我的。这样即使他最初的观点没有被认可，他也依然感受到了自己被尊重。
我这么做了以后，下属以后有了新的想法，就会再次跟我沟通，我就会再次跟他讨论。这样我们的关系就可以在一个正常的循环里。
如果下属做事遇到了困难，我就会跟他一起解决这个困难。如果这个困难我知道怎么解决，我就一步一步教给他；如果我也不知道这个苦难怎么解决，那我就拉着他一起去想办法，跟他一起经历克服困难整理思路的过程；而如果我也找不到解决的办法，那就大方的承认这确实一个棘手的问题，我们俩一起需要向外求助。
有些事情，承认自己不会，并不会伤害自己的威严，反而会增进下属跟自己的合作度。
我是坚定地用支持理解鼓励的方式来管理团队的。我个人认为我带过的大部分团队，管理的都非常好。
我这么认为的证据，不止是我们团队做出的业绩，还有就是我团队的凝聚力。
有的时候我已经转岗了，到了另外的部门，前一个部门的下属晋升答辩，不去找他现在的领导和mentor指导，而是跑过来让我指导。
他晋升通过以后，积极阳光的表示还要更加努力，想请我吃饭请教以后该怎么做。
我已经转岗了，理论上对我的前下属没有任何约束力了。这时候的认可才是他对我真心的认可，这才是我觉得我做一个领导，得到的最宝贵的东西。
温柔是一种力量，温柔不仅给自己，也能够给别人带来力量。
而我认为，温柔所产生的力量，才是绵延不绝无穷无尽的力量。
