软考高项 - 知识点总结

• 使用SA方法进行需求分析，其建立的模型的核心是数据字典，围绕该核心，有三个层次的模型，分别是数据模型、功能模型和行为模型（也称状态模型）。不同模型对应的不同表示图形如下：

  • 数据模型 用 实体联系图（E-R）
  • 功能模型 用 数据流图（DFD）
  • 行为模型 用 状态转换图（STD）

• 计算机等级保护机制：

  • 用户自主保护级：普通内联网用户
  • 系统审计保护级：需要保密的非重要单位
  • 安全标记保护级：地方国家机关，及重点单位
  • 结构化保护级：中央国家机关，及国家重点单位
  • 访问验证保护级：国家关键部门、特殊单位

• 信息系统战略三角包括：业务战略、组织机制、信息系统

整合管理

• 整合管理的七个过程组
  1. 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的的文件的过程，能明确项目与组织战略之间的直接联系，确立项目的正式地位，并获得组织对项目的承诺。
  2. 制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并将它们整合为一份综合项目管理计划的过程，能生成一份综合文件，用于确定所有工作项目的基础及其执行方式
  3. 指导和管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已经批准变更的过程，能对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
  4. 管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程，能利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目的
  5. 监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，能让干系人了解项目当前的状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
  6. 实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程，能确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险
  7. 结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程，能存档项目或阶段信息，完成计划的工作，并释放组织团队资源以展开新的工作
• 项目章程图例(含项目名称、项目描述、项目预算、可衡量的项目目标和相关的成功标准、总体里程碑进度表、项目经理、项目立项依据、项目目标、主要风险、项目干系人等)
• 设计一个《假设日志》（含编号、分类<假设条件/制约因素>、责任人、到期日、活动、状态、备注等）
• 设计一个《问题日志》（含编号、问题类型、提出时间、问题描述、问题优先级、解决问题负责人、目标解决日期、问题状态、最终解决情况等）
• 设计一个《变更日志》
• 设计一个《经验教训登记册》（含编号、类别、描述、影响、经验教训或建议、记录人、记录日期、备注等）

干系人管理

• 干系人管理的4个过程组
  1. 识别干系人是定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程，能使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注
  2. 规划干系人参与是根据干系人需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程，能提供与干系人进行有效互动的可行计划
  3. 管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程，能尽可能提高干系人的参与度，并降低干系人的抵制程度。
  4. 监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程，能随着项目的进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果
• 干系人登记册示例图
• 干系人参与度评估矩阵（五个级别：不知晓、抵制、中立、支持、领导）：C代表每个干系人的当前参与水平，而D是项目团队评估出 来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）。

沟通管理

• 沟通管理的3个过程组：
  1. 规划沟通管理是基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程，能及时向干系人提供相关信息，引导干系人有效参与项目，同时编制书面沟通计划
  2. 管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程，能促进项目团队与干系人之间的有效信息流动
  3. 监督沟通是确保满足项目及其干系人的信息需求的过程，能按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程
• 沟通模型的5个要素
  1. 编码
  2. 信息和反馈信息：编码过程所得到的结果
  3. 媒介
  4. 噪声
  5. 解码
• 沟通模型的五种状态
  1. 已发送
  2. 已收到
  3. 已理解
  4. 已认可
  5. 已转化为积极的行动
• 3种沟通方法
  1. 互动式沟通：在两方或多方之间进行信息交换（如：会议、电话、社交媒体、视频会议）
  2. 推式沟通：向需要接收信息的特定接收方发送或发布消息，能确保消息的发送，不能确保消息被目标受众理解（如：信件、报告、备忘录、电子邮件、传真、博客、新闻稿）
  3. 拉式沟通：用于大量复杂信息或大量受众的情况，它要求接收方在遵守有关安全规定的前提下自行访问相关内容（如：门户网站、组织内网、电子在线课程、知识库、经验教训数据库）
• 书面沟通的5C原则
  1. 正确的语法和拼写
  2. 简洁的描述
  3. 清晰的目的和表述
  4. 连贯的思维逻辑
  5. 善用控制语句和承接
• 沟通管理计划的内容：
  1. 干系人的沟通需求
  2. 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度
  3. 上报步骤
  4. 发布信息的原因
  5. 发布所需信息、确认已收到或做出回应的时限和频率
  6. 负责沟通相关信息的人员
  7. 通用术语表
  8. 项目信息流向图、工作流程、报告清单和会议计划
  9. 为沟通活动分配的资源
  10. 。。。
• 沟通记录表示例图
• 权利利益方格
  1. 权利利益都高的重点管理
  2. 权力高利益低的人让其满意
  3. 对权力低利益高的随时告知
  4. 对权力利益都低 的对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察保持监督

成本管理

• 管理储备和应急储备的区别
• 成本估算的步骤
  1. 识别并分析成本的构成科目
  2. 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
  3. 分析成本估算结果，找出各种可以替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
• 成本超支后如何改善
• 结合项目制定成本估算表和成本预算表

资源管理

• RACI 矩阵（责任分配矩阵）：R：责任者（responsible）；A：批准者（accountable）；C：被咨询者（consulted）；I：知情者（informed）。示例矩阵如下
• 团队章程包括：
  1. 团队价值观
  2. 沟通指南
  3. 决策标准和过程
  4. 冲突管理过程
  5. 会议指南
  6. 团队共识
• 资源分解结构
• 项目团队派工单
• 资源日历
• 物资资源分配单
• 马斯诺五层理论
  1. 生理需求
  2. 安全需求
  3. 社会交往的需求
  4. 受尊重的需求
  5. 自我实现的需求
• 建设团队的五个阶段
  1. 形成阶段
  2. 震荡阶段
  3. 规范阶段
  4. 发挥阶段
  5. 解散阶段
• 冲突解决的办法
• 项目经理的5 种权力
  1. 职位权力
  2. 惩罚权力
  3. 奖励权力
  4. 专家权力
  5. 参照权力
• 团队绩效评价表

进度管理

• 甘特图示例
• 进度管理计划（可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的）的内容
  1. 项目进度模型
  2. 进度计划的发布和迭代长度
  3. 准确度
  4. 计量单位
  5. 工作分解结构（WBS)
  6. 项目进度模型维护
  7. 控制临界值
  8. 绩效测量规则EVM
  9. 报告格式
• 里程碑清单示意图
• 单代号网络图示例
• 双代号网络图（箭线图）示例
• 管理储备和应急储备的区别：应急储备是包含在进度基准中，项目经理可以随意的使用的缓冲时间， 它同时对应风险中的已知未知的风险；管理储备对应着风险管理中未知未知的风险，因为它不在进度基准中，所以使用管 理储备需要走变更流程。
• 进度压缩的方法
• 缩短工期的方法
  1. 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
  2. 快速跟进， 并行施工，以缩短关键路径的长度
  3. 使用高素质的资源或经验更丰富的人员
  4. 减小活动范围或降 低活动要求
  5. 改进方法或技术，以提高生产效率
  6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
• 进度管理和其他管理的方法
• 资源平衡和资源平滑的区别：一般情况下资源平衡会改变关键路径，而且一般是延长关键路径，而资源平衡不改变关键路径。 但资源平滑技术不能实现所有资源的优化。

风险管理

• 项目风险是一种不确定的事件或条件，对项目产生正面或负面的影响。注意：风险不是零和游戏，涉及风险的各个方面都要蒙受损失，无一幸免。
• 7 个主要过程
  1. 规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程，能确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配
  2. 识别风险是识别单个项目风险和整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程，能记录现有的单个风险，以及整体项目风险的来源，并汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险
  3. 实施风险定性分析是通过评估单个风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程，能让我们重点关注高优先级的风险
  4. 实施风险定量分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体目标的影响进行定量分析的过程，能量化整体项目风险的最大可能性，并提供额外的定量分线分析信息，以支持风险应对计划
  5. 规划风险应对是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程，能制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法，并分配资源，根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中
  6. 实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程，能确保按计划执行商定的风险应对计划，并管理整体项目风险入口、最小化单个项目风险威胁，以及最大化单个项目机会
  7. 控制风险是在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险，识别和分析新风险、以及评估风险管理有效性的过程，能保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行
• 风险管理计划的内容
  1. 资金
  2. 干系人风险偏好
  3. 风险管理策略
  4. 方法论
  5. 角色与职责
  6. 时间安排
  7. 风险类别：通常借助风险分解结构（RBS） 来构建风险类别
  8. 风险概率和影响
  9. 概率和影响矩阵
  10. 报告格式
  11. 跟踪
• 风险分类，从三个划分维度出发，可以从中选一个维度对风险进行阐述，分类如下：
  1. 风险后果角度（纯粹和投机之间可以在一定条件下相互转换，要避免投机转换为纯粹风险）
     • 纯粹风险（不能带来机会、无获得利益可能的风险）
     • 投机风险（既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险）
  2. 风险来源或产生的原因
     • 自然风险：自然力造成的
     • 人为风险：人力造成的
  3. 风险的可预测性
     • 已知风险（能明确那些经常发生的，而且后果可预见的风险）
     • 可预测风险（能预见其发生，但不可预见其后果）
     • 不可预测风险（有可能发生，但发生的的可能性即使是最有经验的人亦不能预见）
• 风险成本的分类
  1. 有形成本
     • 直接损失
     • 间接损失
  2. 无形成本：风险损失减少了机会，阻碍了生产率的提高，造成资源分配不当
  3. 预防与控制风险的成本（咨询、培训、预防）
• 识别风险的技术有：
  1. 专家判断
  2. 数据收集（头脑风暴、核查单<不要用核查单来取代所需的风险识别工作>、访谈）
  3. 数据分析（SWTO 分析、根本原因分析、假设条件和制约因素分析、文件分析）
  4. 人际关系与团队技能
  5. 提示清单
  6. 会议
• 列出项目中的风险，并阐述出现的原因，采取的应对措施、方法和工具等，及你是如何管理风险的
• 结合项目中的风险画一个RBS（风险分解结构）图
• 使用SWTO分析针对项目中的风险进行识别，并画图说明
• 结合项目画出一个风险登记册（已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单），阐述风险登记册是如何完善更新的
• 风险核查单与提示清单的区别