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成本失控的原因包括：
- 对工程项目认识不足
- 组织制度不健全
- 方法问题
- 技术的制约
- 需求管理不当
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成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。对于一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本。
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成本类型：
- 可变成本（变动成本）
- 固定成本
- 直接成本
- 间接成本（共同分摊的费用）
- 机会成本（做出某一选择失去其他选择）
- 沉没成本（由于过去的决策已经发生的）
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应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用于应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。常用来应对“已知-未知”的风险。
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管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目中不可预见的工作。常来应对“未知-未知”风险。
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成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划（不包括管理储备），并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监控项目的实际执行成本。
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项目成本管理的过程及作用：
- 规划成本管理
- 作用：在整个项目中为如何管理项目提供指南和方向
- 估算成本
- 作用：确定项目的资金
- 制定预算
- 作用：确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
- 控制成本
- 作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护
- 规划成本管理
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规划成本管理的数据流向图
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估算成本的数据流向图
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估算成本的攻击与技术
- 专家判断
- 类比估算
- 参数估算
- 自下而上估算
- 三点估算
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- 数据分析（备选方案分析、储备分析、质量成本）
- 项目管理信息系统
- 决策
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制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
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制定预算的数据流向图
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项目预算的组成示意图
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控制成本的数据流向图
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项目成本控制的目标包括
- 对造成成本基准变更的因素施加影响
- 确保所有变更请求都得到及时处理
- 当变更实际发生时，管理这些变更
- 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额
- 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
- 对照资金支出，监督工作绩效
- 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
- 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
- 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
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挣值分析（EVA）把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并检测以下三个关键指标：
- 计划价值（PV）：不包括管理储备。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）
- 挣值（EV）
- 实际成本（AC）
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BAC：完工预算
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偏差分析有：
- 成本偏差CV，计算方法：CV = EV - AC
- 进度偏差SV，计算方法：SV = EV - PV
- 完工偏差VAC，计算方法：VAC = BAC - EAC
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ETC：完工尚需估算
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完工估算EAC，计算方法EAC = AC + 自下而上的ETC
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进度绩效指数（SPI）与成本绩效指数（CPI）：
- SPI = EV / PV
- CPI = EV / AC
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常用的三种用来计算基于EVM数据的EAC值
- 假设将按预算单价完成ETC工作，计算公式：EAC = AC + （BAC - EV）
- 假设以当前CPI完成ETC工作，计算公式 EAC = BAC / CPI
- 假设 SPI 与 CPI 将同时影响ETC工作，计算公式： EAC = AC + [( BAC -EV ) / (CPI * SPI ）]
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基于BAC的完工尚需绩效指数TCPI计算公式：TCPI = （BAC - EV ）/ （ BAC - AC ）
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基于EAC的完工商需绩效指数TCPI计算公式：TCPI = （BAC - EV ）/ （ EAC- AC ）
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挣值计算汇总如下
