架构和远方

在当今时代，互联网已成为我们生活中不可或缺的一部分，涉及到日常的方方面面。无论是打车、购物还是社交，我们都依赖于各种应用程序。但是，这些服务一旦出现中断，就可能引起严重的后果。

你是否也遇到过线上出问题了，查找日志，发现都是 ERROR 日志？ 你是否也遇到过虽然有日志，但是日志实在太多，在茫茫日志中无法有效地定位到问题？ 你是否遇到过要去排查前人写的代码产生的 BUG，却还

技术团队需要在系统设计和开发过程中考虑安全性和稳定性，建立有效的监控和预警系统，并制定实施恢复和应急计划。掌握这些研发成本的管理和控制，以及有效的项目管理和防范措施，构成了提升软件研发效率的黄金法则

今天阿里云故障了，应该有比较多的朋友中招了，从其表现来看，应该是部分组件挂了。 当系统挂了的时候，如果没有办法快速恢复或者灾备策略失效的情况下，就需要有另外一套逻辑来减少一些对用户的影响

仔细回顾一下，有没有出现你的上级绕过你直接找你的下属来处理问题，而你一无所知，只有出了问题的时候才知道？有没有出现你发起了一个事情，任务已经交给下属/其它同事来跟进处理了，到截止时间，结果和你想象……

高尔在讨论复杂系统时提到：「具备故障防备能力的系统出故障的原因恰恰就是故障防备能力的失灵。」这是因为在设计防备系统时，我们往往会基于我们对系统的理解来设计，但是实际上，系统的行为可能会超出我们的理解

立项不单是一个项目开始的决策过程，而是一个综合性的决策过程，涉及目标设定、资源分配、风险管理等多个环节。立项的本质是项目各方对目标、方案、成本、风险和里程碑等重要预期进行对齐，以便决定是否启动项目并如

对于一个 SaaS 来说，隔离是一个非常重要的技术架构策略。当隔离的策略和业务不匹配的时候，往往可能会引发一些线上事故/问题，租户间的性能影响等等。 隔离的本质在于实现独立性和安全性.

指标的本质是一个衡量工具，一个由虚转实的工具，它提供了一个量化的方式来评估和追踪一个组织、团队或个人在达成特定目标或目标集合上的表现和进度。

团队是个动态复杂的开放系统，如何有效的管理团队已经成为企业成功的关键因素之一。特别是在技术团队，在管理过程中都面临一些共性问题。 花老师说：你是爱自己还是爱团队。 一言以蔽之：搭班子、定战略、带队伍。

在研发管理中，如何准确评估研发人员的效能一直以来都是一个挑战。传统的评估方式大多依赖于观察软性技能的表现，如问题的跟进实时性、反馈的有效性、推动事情的能力，以及解决技术问题的能力。

当我们带着一个团队急速前进时，可能来不及做这些系统化的建设，此时通过流程对生产环境的变更进行管理，快速解决或规避一些问题以控制线上故障的出现。流程能保证的是我们做事的下限。

作为一个互联网的技术开发，爬虫不管是自己写的还是所负责的网站被爬，都是挺常见的。 但是一个很常见的东西，却一直没有系统梳理过，今天我们从发展历史，价值，问题和应对恶意爬虫的策略来聊一聊爬虫。

系统性风险是一个动态的概念，持续反复的监测和评估至关重要。定期审查系统的运行情况、漏洞和潜在风险，确保及时发现和解决问题，以减少系统性风险。

第一性原理鼓励我们将问题拆解到最基本的事实或原则，然后从这些基本事实出发重新构建解决方案；而四项行动架构则挑战现有商业模式和行业战略逻辑，包括"删除"、"减少"、"提升"和"创新"四个关键问题。

技术管理者在应对不同场景问题时所需的问题解决能力可以分为三个层次：应急响应类、深度分析类和追求卓越类。了解这三个层次的问题解决方式有助于技术管理者在面对各种问题和挑战时更加从容应对，提高团队的整体表现

异地的问题表象是见不着，核心要解决的是效率的问题。 异地团队管理，多见见，多一起喝点酒，多一起搞定一些事情，保证基本的机制、流程、标准、工具和系统，也就差不多了。

如果你所在企业要上线 AIGC 的产品，或者已经上线 AIGC 的产品， 五个重要事项需要特别注意。

人和人的差别究竟在哪？ 人和人之间为什么会有差别？在本文中我们通过技术管理者应该要有的 4 种基本思维：掌控者思维、杠杆思维，终局思维，闭环思维来聊一聊

不管是管理规划还是 OKR ，都是团队管理过程中的术，是我们达成目标的手段和方式。作为一个技术团队的管理者，时刻思考团队的价值、个人的价值和 ROI。