架构和远方

在研发管理中，如何准确评估研发人员的效能一直以来都是一个挑战。传统的评估方式大多依赖于观察软性技能的表现，如问题的跟进实时性、反馈的有效性、推动事情的能力，以及解决技术问题的能力。

当我们带着一个团队急速前进时，可能来不及做这些系统化的建设，此时通过流程对生产环境的变更进行管理，快速解决或规避一些问题以控制线上故障的出现。流程能保证的是我们做事的下限。

作为一个互联网的技术开发，爬虫不管是自己写的还是所负责的网站被爬，都是挺常见的。 但是一个很常见的东西，却一直没有系统梳理过，今天我们从发展历史，价值，问题和应对恶意爬虫的策略来聊一聊爬虫。

系统性风险是一个动态的概念，持续反复的监测和评估至关重要。定期审查系统的运行情况、漏洞和潜在风险，确保及时发现和解决问题，以减少系统性风险。

第一性原理鼓励我们将问题拆解到最基本的事实或原则，然后从这些基本事实出发重新构建解决方案；而四项行动架构则挑战现有商业模式和行业战略逻辑，包括"删除"、"减少"、"提升"和"创新"四个关键问题。

技术管理者在应对不同场景问题时所需的问题解决能力可以分为三个层次：应急响应类、深度分析类和追求卓越类。了解这三个层次的问题解决方式有助于技术管理者在面对各种问题和挑战时更加从容应对，提高团队的整体表现

异地的问题表象是见不着，核心要解决的是效率的问题。 异地团队管理，多见见，多一起喝点酒，多一起搞定一些事情，保证基本的机制、流程、标准、工具和系统，也就差不多了。

如果你所在企业要上线 AIGC 的产品，或者已经上线 AIGC 的产品， 五个重要事项需要特别注意。

人和人的差别究竟在哪？ 人和人之间为什么会有差别？在本文中我们通过技术管理者应该要有的 4 种基本思维：掌控者思维、杠杆思维，终局思维，闭环思维来聊一聊

不管是管理规划还是 OKR ，都是团队管理过程中的术，是我们达成目标的手段和方式。作为一个技术团队的管理者，时刻思考团队的价值、个人的价值和 ROI。

我们所做的一切都是以减少对客户的打扰为前提。 祝大家新年快乐~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

企业存在的目的是在外部、市场上和经济体中创造成果，企业内部只有成本。成本管理需要安排专人全职负责，是一项重要管理职能。月度成本复盘要持续搞，至少一个月复盘一次，这是最基本的操作。

管理是门实践的科学，大多数的书籍和文章都是个人或组织的经验之谈，没有公理，只能在俗世不断修行和精进，以求能「知行合一，止于至善」。

任何跨端都是有成本的，跨端的问题很多最终都需要回归到当前端来解决，跨端架构的本质用稍微文艺一点的话来说就是：「世上本没有什么岁月静好，只不过是有人替你负重前行」

打开「黑盒」，问题会简单很多。常思考人、组织、机制和系统，这 4 个方面，发现其中的问题，并厘清解决问题的思路，一步一步，有节奏的去解决。

无论沟通模式或工具发展到什么程度，面对面沟通仍然是不可取代的。 良好的沟通，需要以尊重他人为前提，请认真对待每次沟通和反馈。

这篇文章我们从研发效能出发，梳理一下打造高效能研发团队的 5 个关键步骤：目标、流程、团队、个人、度量。

技术管理的工作就是在不确定性中寻找平衡，通过不断地收集信息，决策，改变资源从而改变团队、架构，让组织的 ROI 更高。

优先级是我们以有限应对无限的策略，在没有办法的情况下可以这样用，但是如果人力充足是否就不需要优先级了？

在高质量高效完成需求的基础上，思考当前模块有什么问题，技术上可以做一些什么改进，提升工作的质量和效率，当出了一个问题后，能够快速定位问题，解决问题，并为后续规避此类问题提出系统性的解决方案，称之为掌控