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获得徽章 24
- 转：(1)需求不走正规评审流程，都是紧急需求，三四天一个需求很常见，评估完不成就说是领导和业务方要求，那就只能牺牲质量换进度，不然通宵干都干不完；(2)从需求，研发，测试，运维到运营，每个团队的氛围都是push主导,匆忙交付，完不成就加班干，平时开会从来不预约，一天各种排查问题(基建差，出了问题没法快速定位，需要相关的研发参与排查)，澄清需求的会不断(第一个问题没有产品标准下发流程导致的)，一个人同时干几个项目的活，所以根本没有时间也没有心思去做流程规范化；(3)不是产品导向，而是业务方和领导的需求导向，业务方有什么想法，领导有什么想法，产品被动接过来就要求研发干，没有空间去做合理性评审(文化氛围+产品对于业务技术的思考不够)；展开赞过
评论1 - 在产品经理的工作中：写prd是为了说服自己，立项kick off是为了说服老板，需求评审为了说服开发测试，B端交付是为了说服客户，C端推广是为了说服用户。产品的推进过程就是一个说服的过程赞过 13
- 后端研发阶段
第一阶段，crud boy调包侠，只追求把业务流程串起来完成各个需求，脚本式开发。代码风格较随意，无容错告警监控意识。系统裸奔，逐步形成烟囱式难维护的大泥球。不直接和业务沟通，主管分配任务专心写代码。
第二阶段，意识到系统生命周期最长的是维护期，可读性很重要，开始注意代码风格，设计模式使用，有些面向对象思维。并上监控告警容错能力，但是没有成体系。系统设计仍是优先数据库思维，并且系统基于需求进行迭代，而需求是个性化不稳定的，导致系统跟着需求走，逐渐腐化。独立负责需求，和业务方基于需求维度沟通顺畅。
第三阶段，知道分布式系统设计的套路，知道关注系统的性能，可用性，可扩展性，一致性，资源占用率等。关注系统指标并且持续运营。知道技术选型对比，并能根据业务现状和增量情况，给出最合适设计方案。设计思维变为领域驱动设计，以系统建设平台能力来支撑需求接入，让个性化不稳定的需求来依赖平台化稳定的系统，而不是相反。基于平台能力，评估需求是否合理，对于排期许诺慎重。
再往上的阶段就是软实力的提升，在把事情做成落地后，做自己的技术影响力，内部赛马，把自己负责的盘子搞大，争取资源。展开等人赞过 评论4
