你知道我当年为什么想着去带团队吗？原因其实很简单。因为只有带团队，才能承担更大的责任，才能做更大的贡献。
一个人能力再强，影响的始终只是自己负责的那一小块事情。但有了团队以后，就能承担更复杂的项目、更大的业务，也能创造更大的价值。
而我自己，也能在这个过程中，不断提升技术、管理、沟通、决策等各方面的能力。
所以如果你问我：能不能接受能力比自己更强的下属？
我的答案是：当然接受，而且越多越好。
不过，我觉得这个问题有一个前提。管理者自己的能力，一定不能弱。
尤其是在技术团队，Leader 的技术判断力、解决问题的能力、关键时刻兜底的能力，都要持续提升。
否则，团队很难真正信服你，也很难建立起领导力。
但这些年带团队下来，有一个非常深的体会：
决定一个团队最终能打到什么高度的，往往不是 Leader 一个人的吞吐量，而是整个团队的吞吐量。
一个人再强，一天也只有这么多个小时。当团队越来越大、项目越来越复杂以后，仅靠 Leader 一个人，是不可能把所有事情都做好、做完的。
- 团队的吞吐量，决定了你能承担多大的责任；
- 团队的战斗力，决定了你能创造多大的价值。
但这一切，都有一个前提。就是
团队里必须有几个真正能打的高手。
如果没有这些骨干，再好的规划也很难落地，再大的目标也很难实现。如果你也是管理者，应该很容易理解这种压力。
- 年中了，要做述职，汇报什么？
- 年底了，要做总结，交付了什么？
老板最后看的，不是你每天有多忙，而是团队有没有拿出结果。
如果团队里没有几个真正能打的人，就算 Leader 自己能力再强，也很难持续交付。
偶尔打一场胜仗并不难，真正难的是连续几年都能稳定交付。
所以，我一直特别重视团队里的骨干。
真正决定团队上限的，往往就是这几个骨干。。
- 一个复杂项目推进不下去，他们能够把关键问题解决掉。
- 一个技术方案迟迟定不下来，他们能够提供新的思路。
- 遇到线上重大故障，他们能够第一时间站出来，把事情稳住。
很多别人觉得很难的硬仗，最后往往都是靠这些骨干一起打下来的。
更重要的是，他们还能不断影响身边的人，带动整个团队一起成长。
我这么多年带团队，一直坚持一个很简单的模式。
团队里一定要有几个骨干高手，把整个团队先立住。
有他们在，很多事情不用我亲自盯，团队自己就能运转起来。
- 遇到难题，有人一起分析。
- 遇到风险，有人一起承担。
- 遇到重要项目，也有人能够独当一面。
这样，我才能抽出一部分时间放在团队规划、人才培养、跨团队协作这些真正属于管理者的工作上，而不是天天忙着救火。
所以，我从来不会担心下属能力比我强。
相反，我更担心的是，整个团队除了 Leader，没有第二个能打的人。
因为一个团队，如果所有关键问题最后都只能 Leader 自己解决，那说明团队战斗力还没有真正建立起来。
最后，我想说：一个好的管理者，要同时做好两件事：
- 第一，不断提升自己的能力，让团队愿意相信你、跟着你。
- 第二，不断培养更多能独当一面的骨干，把整个团队的吞吐量不断提上去。
只有 Leader 强，而团队不强，团队走不远。只有团队强，而 Leader 不强，团队也走不远。
真正优秀的管理者，不只是自己能打，而是能让整个团队越来越能打。
这就是我想说的。
