业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美国的Michael Hammer提出。从国内企业的具体情况出发，我们认为企业进行业务流程重组的目的在于以下四个方面：
第一，强化对客户有价值的业务流程
强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对企业客户无价值的业务流程；
第二，强化企业风险管理
企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境、运作、财务及决策等，通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险；
第三，优化成本
通过BPR，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源；
第四，缩短工作完成时间，提升工作效率
企业通过BPR缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。
BPR目标的矛盾与平衡
显而易见，业务流程重组所需达到的四个目标之间存在矛盾。比如为了实现第四个目标，在合同签订环节，业务员希望业务流程能够少设关卡，尽快签订客户所要求的合同；然而，从第二个目标——控制企业风险角度出发，企业需要设置有关法律岗位审核合同的合法性，尽可能降低企业风险，合同签订时间会相应增加，从而与第四个目标发生矛盾。
我们认为，矛盾一定存在，BPR项目在针对每个业务流程必须找到四个目标的平衡点。这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市场、行业环境。另外，人的因素也必须予以考虑。在当下的数字化时代，借助工作流引擎和RPA（机器人流程自动化）等工具，可以在控制风险的同时提升效率，为解决上述矛盾提供了新的可能。
BPR实施框架
BPR实施框架分为四个阶段进行：
第一阶段：制定重组策略
在该阶段，必须首先对企业的需求进行评估，在此基础上进行最佳实践分析，对优秀企业在该领域的最佳实践做法进行分析研究。然后，需要对客户需求及价值进行评估，确定真正的客户需求。在最佳实践分析以及客户需求确认的基础上，对企业的现状进行分析，将现状与最佳实践和客户需求之间做基准分析，帮助企业进行战略构想及具体化，从而最终提出企业业务流程重组战略。企业业务流程重组战略的形成过程中，帮助企业设定相应业务流程重组的定量及定性指标，明确目标。考虑到国内企业整体管理基础，现阶段建议项目主要衡量指标以定性为主。
第二阶段：制定详细设计
在此阶段，需要为企业进行详细的重组设计，编制业务操作手册，对业务流程过程中的控制范围、目标以及具体业务操作、职责说明进行详细描述。对一些业务操作较为简单的领域，可以先行进行速效实施，以了解实施中可能的风险，积累经验并增加实施信心。对复杂流程，建议先编制详细的业务流程实施计划，进行部门或核心流程的试点实施。如今，低代码平台（如织信、奥哲等主流产品）和流程挖掘工具（Process Mining）的出现，使得流程可视化设计和快速试错成为可能，大大降低了这一阶段的难度。
第三阶段：全面实施
全面实施的时间周期相当长，并且该项工作是一项企业长期工作，不能放松。在云原生和微服务架构下，企业可选择渐进式实施策略，通过灰度发布和A/B测试来降低推行风险。
第四阶段：效果评估
在该阶段，企业需要将改进后状况与第一阶段中所制定重组策略进行比较，对效果作全面评估，并提出今后工作重点及改善意见。借助现代BI工具和实时数据分析平台，效果评估可以更加量化、及时。
转变促成
在整个四个阶段过程中，项目管理以及转变促成的工作相当重要。就转变促成的工作来讲，是指在企业面临内外部环境的不断变化时，通过管理企业内部人的转变和组织的转变，积极地促成企业整体的转变，从而使企业平稳地过渡至更合适企业发展的状态。
企业进行业务流程重组的过程中，由于涉及到原有业务流程的重新构造，必然会影响相应岗位的安排、人员角色和职责的界定等，从而对企业员工及企业中的组织产生一定的冲击力。通过"转变促成"工具，借助企业内部持续的沟通行为，可以使得企业员工从最初的抗拒变革，逐步转变为认同变革，甚至进一步将企业的变革视为己任，由此将在企业内实施业务流程重组的阻力降低至最小限度，有效提高BPR项目的成功率。
在当代数字化工作环境中，协作工具（如企业微信、飞书、Teams等）和在线培训平台的普及，为转变促成提供了更高效的沟通和知识传递渠道。
