我作为一个技术团队的Leader，今年已经是第四个年头。一个团队Leader的职责，除了能够安排好任务和事情，把公司给你的目标和任务让团队有条不紊的完成，还有一件事件更重要，就是让团队跟随你的人有奔头和信心。
先给自己这四年的管理一个总结：
- 第一年：爱讲道理，总觉得别人不行。总想拿自己的标准来衡量别人，从而确定自己的权威，最终适得其反，不得人心。
- 第二年：也讲道理，意识到人与人的差异性。找到人与人之间的不同，也会输出自己的理念，但是不再强人所难，而是找到理念一致的人。
- 第三年：不改变别人，只拿结果说话。了解到每人的性格和特征，发挥各人的长处，基于结果来选拔人才。
- 第四年：既要看结果，也要理解情绪。不仅仅只看结果，也要尊重各人的诉求，让大家在团队能够干得顺心。
作为一线基层团队的领头人，这四年一直到现在，我的视野：“依然还是围绕事情为基础，更多的是把公司或者领导交代的事情干好，让领导放心。”
直到最近，我才意识自己的直属领导，他们的视野不是这样。把事情干好只是他们对管理基础的要求，更多的时间，他们在干两件其它事情：
- 提前做好战略布局，讲好故事，向上争取资源，这是他们最重要的任务。
- 向下收服有才干者的人心，让下面的人帮他们把事情干稳妥，这是他们第二重要的任务。
而像我这样技术思维的管理者，总以为把当前和未来的任务做好就行，缺少对宏观视角和人性做更深入的思考。比如：团队人员未来的发展，周边团队的合作与评价，公司上层对团队的期待。这也是一个基层管理者与上层管理者，看待事情角度最重要的差异。
一个好的管理者，肯定是团队成员愿意相信和追随的人。那什么特质的人，别人才愿意去追随他？
- 自己能够向上发展，争取到资源，也给予团队向上发展的动力。
- 能够识别有才干的人，并且能够收拢他们的心，让他们对未来充满希望。
这四年，我自己的直属领导也已经换过三波人了。自己是不是一个好的领导者，从第一视角我可能讲不好，那我就从第二视角，来回顾一下我在这家公司的三任直属领导：
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第一任领导：在阿里和VIVO都干过一段时间，身上有很强烈的大厂气息，也是我来这家公司的第一任领导。从我入职到最终他离开，差不多相处一年的时间。
从我的视角来看，他不是一个好的领导，至少不是我愿意追随的人。
向上他确实勇于去争取资源，也有向上奋进的野心，把团队的业务和技术都牢牢控在自己手上，最终团队所有的需求，都只能通过他发起，外部的所有业务需求都进不来。也正是这样，从而就导致周边合作团队，对我们团队抱怨连连，不能形成良好的协作关系。
而团队内部，他的管理过于粗暴，对于新员工不信任也不培养，导致团队内部没有人真心追随他，周边团队也不配合他。最终公司上面的领导换人了，他也就被调离当前的岗位，被迫离职了。
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第二任领导：家境优越，从小在国外读书，一直到博士。工作经历也是先在国外，然后国内的大厂。身上没有任何大厂的班味，而是富有自在的气息。
作为一个女领导，家境好、学历好、工作经历也好，同时自身外在条件也不错，在我们这样的中小型公司，她自己的状态一直处于高高在上的感觉，身边能够让她看得上的人也寥寥无几。
跟她共事这三年，她对外把业务管理的非常好，业务方对她都恭恭敬敬，包括CTO也是把她作为最得力的干将。
对团队内部的管理，她反倒没给任何压力，对外她把事情都挡了，大家做事情的节奏和平衡感都挺不错，同时也造成团队内部大家过得太安逸，就像温水煮青蛙，真到有风浪的时候，大家由于没有得到足够的成长，从而容易被拍死在沙滩上。
这任领导在职期间，是自己过得最舒服和安心的日子，对外她给大家争取了资源，让大家有了足够的成长空间；对内有点过于放任，把团队保护的太好，以至于大家缺乏足够的危机意识。最终公司的CTO换人，她跟新的CTO没有谈妥自己后期的工作安排，也就离职了。
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第三任领导：之前在国内一家小型公司当CTO，后面离职来到我们公司，接管我们这个团队。至今，也将近两年多的时间了。
与他共事，给我最大的感受就是：“他总是会提前做战略布局，预测公司未来的业务演进，以及团队未来的架构演进”。也许没有上一任领导这么硬的背景，他总是在思考给未来做布防，永远给将来设计一个好的故事，让团队在后期发展中能够取得先发优势。
对于团队内部的管理，他更注重机制的建设。看中的人，会给予很大的试错和成长空间；看不中的人，也不会寄予大的希望能够正常做事即可。
从我的直属管理者身上，我感觉到的，什么是好的管理者？
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能够向上争取资源，讲好故事，最重要。这个决定了，团队在公司的定位以及重要程度。
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与周边团队的协作关系，次之。这个决定了，团队在公司内部做事的效率，以及团队成员对外合作的环境。
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团队内部的机制和氛围，最后。这个决定了，团队内部的人心和状态，如果团队的管理者，把前面两个都做得非常棒后，最后这个一般不会差。因为人天生就都是往好的地方去追随，前面做好了，好的资源会向团队倾斜，自然而然有才干和野心的人，也会加入进来。
反而，最后一项做得好的人，前面两项未必会。因为前面两项的能力，是向外拓展业务的能力，需要具备良好的沟通和谈判技巧。对以技术为主导的管理者，这恰恰是短板，至少目前的我在这方面还需要深入去锻造。
