最近，我和几位创业做ERP软件的企业家交流。谈到究竟什么是ERP，以及ERP实施难不难，我发现中国企业界对这一问题长期以来缺乏公认的定义。接下来，我试图用最简单、最通俗的语言，为大家解释一下。
ERP的全称是“企业资源计划”。
顾名思义，ERP就是针对企业的各类资源做计划，也就是把它们管理起来。
哪些资源呢？主要是产品、原材料、人力和资金，也就是通常所说的人、财、物。
使用ERP，首先需要把这些资源信息录入系统；其次，要把产品和原材料的组成结构录入进去，这就是所谓的BOM（物料清单）；然后，根据公司当前的工作流程，选择ERP中最贴合的一套功能操作路径，让员工在每一个任务节点按照规则在ERP中操作。这样一来，系统中就能实时掌握各类资源的运转情况。
接下来，ERP就可以发挥作用了。
它能让管理者随时了解：公司目前有多少资源，处于什么状态，数量能否满足需求；如果不足，采购需要多少资金；每次生产的总成本是多少；每次领了多少原材料，实际用了多少，怎样验收，又如何采购和付款……
ERP可以让企业的资源得到充分利用，减少浪费，提升效率。
举个例子：一个销售订单进来，需要生产100张书桌。ERP可以立即显示公司目前有多少桌面和桌腿库存，从而指导生产和采购。而没有ERP的企业，就需要先人工盘查现有库存，看能否满足需求。
如果没有ERP，企业很难科学预测原材料何时需要采购。为了满足销售，只能尽量早、尽量多地储备，这无疑会增加资金占用。
如果没有ERP，每生产一批书桌，都需要人工计算消耗了多少桌面和桌腿、还剩多少。如果这时又有多个销售订单同时进来，人工计算不仅费时费力，还容易出错。
因此，当企业达到一定规模，依靠人工盘点库存、安排生产就会变得非常吃力。
这时，就必须选择一套ERP系统，来解放人力、科学管理各项资源和流程，并指导生产计划。
那么，企业上ERP，到底难不难？
我认为，只要掌握好以下几个关键点，就绝对不难。
1. 实施ERP必须具备的企业文化
企业文化直接受企业对制造业目的认识的影响，也关系到全体员工的价值观。ERP系统需要人去操作和应用，而每个人的行为都受思想意识支配。天长日久，行为会形成习惯，多年的习惯又会积淀成一种不成文的“文化”。如果这种文化不能适应全球市场竞争的要求，就必须改革。
技术问题相对容易解决，但长期铸就在人们头脑中的思想意识，绝不是短期内可以改变的。这正是信息化管理艰巨性的关键所在，它已涉及人文科学领域。
不要以为上了ERP，管理水平就“一定”会提高，库存和成本就“一定”会降低，这是一种天真的想法。ERP系统提供了这种可能，但能否真正实现，归根结底要看企业文化。
企业文化内涵丰富，但为用好ERP，以下四个方面必须融入其中，不可或缺。
（1）为客户创造价值
全体员工的一切行为，都应从理解和满足客户需求出发。前面提到的各种现代管理理论，都是以这一点为起点的。降低成本、提高质量，是因为客户不愿意为不增值的浪费和过高的质量成本埋单；产品创新是为了满足客户的新需求；按期交货、缩短交货期，是为了让客户更及时地体现效益；良好的售后服务是为了不影响客户使用；追求卓越、永无止境、发扬创新精神、产品推陈出新，也都是为了更好地服务客户、争取市场。因此，“为客户创造价值”这一条，可以引申出许多相关的企业文化要求。企业只有在满足客户需求的过程中获得价值，才能不断壮大。这也是我们常说的增值与共赢的关系。
有了这种文化，衡量员工行为规则的标准就是：能不能为客户创造价值，同时为企业带来效益。那些不符合这一文化的潜规则，都应退出舞台。
（2）成为学习型企业
为客户创造价值，需要员工具备更高的素质。员工需要不断用先进思想和知识武装自己，持续学习和接受继续教育。像ERP这样体现现代管理和高新技术的系统，如果不进行大量的强化培训，员工不仅难以熟悉现代管理理论、灵活应用最新技术，更无法掌握认识和处理各类事务的辩证、务实思维方法。
建立学习型企业，要从高管团队做起，以身作则、加以引导，同时建立有效的培训和奖励机制。一支强大的复合型人才队伍，将是企业核心竞争力的中坚力量。
（3）发扬团队精神
为客户创造价值，仅靠少数人的努力是不够的，必须全体员工朝着同一目标共同努力。因此，必须发扬团队精神。而高管团队应当成为企业团队精神的榜样。
ERP要求的全局、整体、系统的观念，要融入团队精神之中。团队精神扩展到企业外部，就是与上下游合作伙伴的合作共赢与协同文化，其中诚信是首要条件。
（4）追求卓越，勇于改革创新
企业应建立一套完整科学的激励机制，促使每一位员工居安思危、永不自满，鼓励改革创新。没有孜孜不倦的精神，企业不可能持续发展。
实施ERP会遇到许多困难，只有通过创建良好的企业文化，才能克服障碍、取得成功与实效。换句话说，如果企业文化中没有包含上述四项内涵，成功实施ERP只能是可望不可即的空想。
2. 实施ERP的动力是“我要干”
明白了以上几点，就不难理解实施ERP的正确动因了。正确的动机，只能是“为了解决手工管理难以解决的问题”。
人们常用“工欲善其事，必先利其器”来形容信息化，这没错，信息技术确实是一种工具。但人们往往忽略了这句话的前两个字——“工”和“欲”。
“工”原指工匠，用在ERP上就是管理者和员工；“欲”就是管理者有把管理搞上去、实现战略愿景、提高竞争力的强烈欲望。简言之，“工欲”就是“我要干”。如果管理者和员工没有改进管理的欲望，再好的ERP产品也无用。因此，绝不能忽视这个“工”字，也就是“人的因素”。
国内企业上ERP的动因多种多样，其中不少虽有正确动机，却缺少量化目标，最后很难衡量和判断实施效果，也就是没有成败的量化标准。有些企业上ERP是被动的，如完成上级下达的指标、专款不用白不用、同行攀比、面子工程、形象工程，或受IT部门单纯技术层面的鼓动。“动机不正”埋下了失败的种子，使大量资金和人力打了水漂。归纳起来，各种动因无非是“我要干”和“要我干”两类。因此，首先要弄清楚“为什么要上ERP？想解决什么问题？”
要让每位员工对实施ERP都有“我要干”的迫切感，就要把实现企业战略目标作为全体员工的行动纲领。从上到下逐层分解，制定各部门和岗位的业绩考核指标（KPI），形成各级工作的“指路标”，使每一位员工都为实现企业战略、朝同一方向努力奋斗，掀起“我要干”的热潮。员工会自愿将ERP视为解脱管理困境的良方，在创新实践中改变企业文化，增强凝聚力，也提高自身素质。
在全球激烈竞争的形势下，企业如果没有危机感和紧迫感，不实现信息化（尤其当竞争对手都已实现信息化时），就像联想前总裁柳传志所说：“只能是等死”。只有时刻保持“居安思危”的意识，才能应对任何突发危机，不致手足无措。
因此，实施ERP的动力只能、也必须由企业高层发动和倡导。
3. 坚持企业主体意识，从管理需求出发
正因为是“我要干”，所以必须坚持“企业主体意识”。企业要任命得力的项目经理，选配精干的业务骨干组织项目实施组，从进行管理诊断和需求分析开始，到项目实现目标并验收结束，勇挑重任、负责到底。
实施ERP必须从分析企业管理问题入手，也就是“管理诊断”。从全球竞争的战略高度，以竞争对手为对比标杆，审视企业的劣势和弱点，找出问题的根因（因果分析），设计理想的解决方法和业务流程；在此基础上做出信息化的需求分析，明确目的，制定量化指标和评价标准，作为ERP产品选型和最后验收的依据。
一些企业之所以无法量化目标，可能是因为平时不太重视经济效益。要改变只想做大、忽视做强、忽视效益的现象，重视投资效益分析。
必要时，可选择熟悉企业所在行业、有成功业绩的咨询顾问公司和专家顾问，作为实施方合作伙伴，在各方共同努力下实现企业预期目标。
强调需求分析前必须做管理诊断和因果分析，是因为各种管理问题并不一定都能通过实施ERP解决。以为“上了ERP就什么问题都解决了”是一种极大的误解，ERP并不是万能的。比如，产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的，那么就需要更新设备、进行技术改造，而不是上ERP；如果企业问题是缺乏稳定市场，也不是上ERP就能完全解决的。换言之，改进管理就像看病，必须找准“病因”对症下药，治本才能治标。
需求分析的逻辑图如下：
4. “一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素
所有失败的案例，尽管理由很多，但都有一条共同点：“得不到管理高层的支持”。ERP项目要想成功，必须坚持“一把手工程”，这是国内外长期实践中得出的一致结论。这个问题虽不断被反复强调，但至今仍未完全被所有企业管理高层理解，说明我国真正理解ERP的高管还不多，这是影响我国ERP系统前进步伐的一个严重障碍。因此，在企业高管中普及ERP基础知识，是一项迫切需要解决的问题。
“一把手工程”是一个本土化的形象提法，强调企业一把手的责任和作用。英文原意是“管理高层承诺（top management commitment）”，指“高层管理团队”对项目的倡导和责任，是团队、班子，而不是某个人。当我们用“一把手”称谓时，必须理解其实质含义。企业要发扬团队精神，首先应从高管团队做起，树立榜样。因此，正确的理解应该是“高管团队工程”。要全面应用ERP，需要业务全流程上的每个部门都积极投入，能否做到，与负责该部门的高管密切相关。只要有一位高管不积极，他所管辖的部门就可能成为推行ERP的障碍。一把手是高管团队的领头人和第一责任人，要改变这种状况，一把手责无旁贷。
为什么必须是“一把手工程”？可以从两方面理解。
实施ERP的正确动因，是为了支持企业经营战略的实现，这是企业管理高层团队的需要。有了ERP系统，“一把手”无论走到哪里，只要有网络，都可以随时掌握企业运营情况，及时纠正偏差、抓住机遇；同时，有完整详尽的数据依据，可以减少决策失误。所以说，ERP成功实施后，最大的受益者正是“一把手”。
要获益，就得付出。英文里常说“no pain, no gain”（没有付出，就没有收获）。实施ERP必须深化管理改革，诸如重组业务流程、调整组织机构、对员工进行培训和岗位调配、协调部门间利益、完善业务规则、建立有利于提高生产力的激励机制和考评体系等，都会遇到各种阻力。这些阻力，只有“一把手”亲自出面拍板定夺，才能排除。
因此，“一把手”对ERP项目的成败负有不可推卸的责任。
正因为“一把手”是实施ERP的最大受益者和第一责任人，顺理成章，ERP项目必然是“一把手工程”。
要成为受益者和责任人，“一把手”必须是明白人，而且要亲自用。
只有是“明白人”，才能明辨是非、正确指导、坚持改革、积极推动，成为ERP项目成败的责任者。只有“自己用”，ERP项目的效益才能充分发挥，并不断提出更高更新的需求，促使企业信息化不断深入发展，体现职业经理人的业绩，成为ERP项目最大的受益者。在讨论“深化应用”问题时，首先要企业的管理高层提出更高目标，而不能单纯从技术角度探讨。要知道，每个企业的深化方向是有差异的。
思想认识上的误区（尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识），会造成错误的实施行为，这是ERP成功率不高的主要原因，也是实施ERP的最大风险。因此，高层管理团队统一思想认识、正确理解ERP，是保证ERP项目顺利执行的重要前提。
一些成功实施ERP项目的企业总经理都有这样的亲身体会：“ERP是一种关系企业全局的信息化系统，是一种贯穿各个业务部门的管理系统。它要提供我所关心的信息。我是企业的大总管，我不抓谁抓？”
5. 信息化规划必须支持企业的经营战略
企业的CIO如果想大展宏图，首先必须摆正自己的位置。
综上所述，ERP的实质是解决方案，ERP项目又是“高管团队工程”。因此，企业首先要根据全球竞争形势和自身优势，由高管团队制定目标明确的经营战略，并提出保证经营战略实现的各种积极可行措施。而高管团队只有是“明白人”，才能懂得其中哪些措施必须有信息技术的支持才能落实。
来自企业高层的需求，是实施ERP的必要动力。CIO只有在明白企业需要解决什么问题、准备采取什么措施后，才能按问题的轻重缓急，结合信息化带来的实效或期望值，提出支持企业战略措施的方案。这是沟通CEO和CIO的必要步骤。
这里有一个主从关系：企业信息化规划必须为企业战略规划服务，不能喧宾夺主。只有这样，CIO和CEO才能有共同语言，CIO的工作才能受到CEO的重视。
下图以提高销售利润率的战略目标为例，说明信息化战略和企业经营战略的关系。
CIO不同于信息部主管，他要时刻想到自己是“C”字头的高管，应与CEO保持实时沟通，关心企业发展和管理问题，研究如何用好ERP系统、如何进一步改进业务流程使企业运作更加精益和敏捷，研究如何扩大信息化技术运用，支持企业可持续发展。
6. 成功实施ERP的规范流程
ERP是一种规范化的管理模式，同样，成功实施ERP也必须遵照规范流程。在总结30年来我国实施MRP II/ERP的经验教训基础上，我把这个流程归纳为四大步骤，即：知理—知己—知彼—知用。这四个步骤不能遗漏，更不能颠倒。
这里重点谈两个问题。
（1）“知己”的重要性
国内许多企业往往忽视了“知己”这个极其重要的环节，根本原因是没有意识到ERP是一种解决方案。长期习惯于粗放的管理作风，往往使人无法静下心来做大量细致的分析工作。选型阶段的盲目性，也常常是因为不“知己”，心中没底，无从做出正确判断，导致选型不当、见不到实效、丧失信心。
知己要做两项分析。关于需求分析，在第5节已做了简要说明。另一项重要分析是投资效益分析，这是论证实施ERP项目决策正确与否的重要文件。实施ERP最终要落实到效益上，ERP项目是一笔不菲的投资，钱花出去有多少回报？需要多长时间收回？作为一个负责的经理人，必须先弄清楚。选型时的投资底线，也需要参考投资效益分析。
（2）成功的标志
ERP项目是否成功，绝不止于“成功上线”，是否成功只能以实现企业预期的管理目标为准。这里要提醒的是，成功上线的定义不仅是：“将所购系统的各个子系统都经过测试走通，所有基本数据和参数都已录入系统，ERP系统已处于交付状态，用户可以接手用来取代手工管理。”还有一层更重要的内容是：“完成ERP原理和应用知识的转移，使企业管理人员（最终用户）具备应用ERP系统解决问题的能力。”（见Performance Monitor LLC，ERP at the Speed of Light，2007）
成功上线仅仅是ERP产品提供商交付的一个重要阶段成果（因此这里也十分考验产品提供商的实施能力，国内我比较认可的几个ERP交付厂商，一是织信，二是鼎捷，这两家的这两年的ERP实施水平是可以跻身一线的，其他的稍微差点意思，也都是二线往后了），但此时还不一定能够实现企业实施ERP的全部目标。因此，上线之后还有一个实现预期目标的阶段，这往往需要企业自主完成，知识转移的作用非常重要。
如果企业员工掌握了ERP的原理和应用知识，“一把手”在亲自用的基础上又能不断提出更高的需求目标，“深化应用”自然就不再是问题。“知用”的要点，就是深化应用，实现战略目标。
在全球竞争的大环境下，实现企业信息化管理是一项长期的战略任务，只能本着务实的精神，扎实稳步地前进，来不得半点浮躁，不能急功近利。按照“知理—知己—知彼—知用”的四步规律走，一定会少走冤枉路、少花冤枉钱，我国ERP事业也必将取得更大的成功。
