根据工信部历年信息服务业发展报告的数据，中国超过80%的企业在启动ITSS体系建设时，仍以“项目制”方式推进。这意味着他们把ITSS视为一个阶段性任务，而非组织能力建设的长期工程。结果很明显——项目结束那天，体系也随之停止。流程文件更新断档、岗位职责回归旧习、指标考核形同虚设。三个月后，所有成果几乎回到原点。 而另一类企业，在同样起点下，却能在两三年内形成稳定的流程管理体系，实现运维绩效的持续提升。两种结果之间的分水岭，正是从项目导向到体系化治理的转变。
一、对比：项目导向思维的“快”与“短”
项目导向的思维模式，本质上是追求“可交付、可验收、可关闭”。这没错，但一旦用于ITSS体系建设，问题就出现了。
项目制往往关注“阶段目标”而非“持续运行”。例如：
- 只在立项期分配资源，后续缺乏运维支撑；
- 只注重评审指标，忽略实际落地；
- 项目团队解散后，标准无人维护。
在GB/T 28827.2《信息技术服务 管理体系要求》中，明确提出“体系运行应与组织业务持续运行相结合”。也就是说，标准要求的是长期的制度化运行机制，而非临时性项目成果。 项目导向像“短跑冲刺”，体系化治理则更像“长跑训练”——前者看速度，后者看耐力。
二、体系化治理：以标准为“骨架”，以文化为“血液”
体系化治理并不是要让流程僵化，而是让管理有持续的生命力。
在我辅导过的一家通信企业中，他们最初同样陷入“项目思维”误区。直到经历一次应急事件，他们才真正理解体系的重要性。
某年国庆期间，客户核心机房突发存储故障。虽然他们的ITSS项目刚刚通过了二级评估，但事件响应过程却混乱不堪：
- 没有统一的应急指挥通道；
- 各部门自行决策，沟通断层；
- 工单记录混乱，事后难以追溯。
事后复盘发现，他们的体系文件完备，但没有转化为真实的运行机制。 这次事件让高层意识到：体系不是“通过评估”，而是“支撑行动” 。他们随后重组了IT治理委员会，设立持续改进岗位，并将流程执行与绩效挂钩。半年后，平均故障响应时间下降了47%。
正如ITSS标准所强调的，治理体系的价值在于“机制化”与“内生性” 。它让每一次事件都能推动体系的成长，而非成为孤立事故。
三、从“项目”到“体系”的四个关键转向
如果说项目导向关注“做完”，体系化治理则关注“做久”。在实践中，这种转变至少包含四个关键维度：
- 从短期目标到长期治理目标 体系化建设要以组织战略为牵引，而不是评审节点。目标应体现在年度绩效、客户满意度与运维成熟度的持续提升上。
- 从任务分工到角色职责体系 项目化通常只分配“谁负责哪块任务”；体系化治理要定义“角色+责任+权限”的组合。 例如，服务管理负责人、流程管理人、持续改进专员等，都需要在组织架构中有明确定位。
- 从模板执行到流程闭环 项目往往停留在“交付模板”层面，而体系建设要确保“流程有输入、有输出、有改进”。 这意味着流程不仅要“存在”，还要“运转”。
- 从外部验收到内部驱动 ITSS评估只是一个阶段性镜像。真正的成熟，是企业能在没有外部顾问的情况下，自主更新和优化体系。
艾拓先锋组织ITSS服务项目经理培训，大家可以来课堂上跟我就这个问题深入探讨。学员常问：“体系建设到底该谁牵头？” 我的回答是——要有一个‘业务理解+标准意识’兼具的中台部门，既懂运维又懂管理。因为体系化的关键，不是文件，而是认同。
四、案例对照：失败的项目化 vs 成功的体系化
我印象最深的案例，是两家规模相当的银行。 第一家在三个月内完成ITSS三级评估，但项目结束后没人维护配置库，导致半年后系统数据完全失真。 第二家银行则建立了“IT服务管理办公室（ITSMO）”，每季度组织改进会议，持续优化指标。三年后，他们未再额外投入咨询费用，但成熟度从二级跃升至三级。 对比之下你会发现：体系化的成本比项目化更低，收益却更稳。
体系化治理让标准成为一种组织语言：
- 让每次流程优化都能积累知识资产；
- 让每个指标改进都能量化绩效；
- 让每个项目结束都能反哺体系成长。
五、制度化支撑：让标准“长在组织里”
体系化建设的核心，是制度化。它既不是“文档管理”，也不是“官僚化”，而是通过制度让改进有连续性。
标准里提出的**“持续改进机制”**，其实可以分解为三步：
- 建立度量体系（如流程效率、服务满意度等）；
- 设立改进议题（由管理委员会定期评估）；
- 将结果纳入绩效与激励机制。
这种机制一旦成型，就能让ITSS从“外部认证”转变为“内部驱动力”。 这也是我认为最值得中大型企业重视的转折点：体系化治理不靠项目经理的努力，而靠制度的自我强化。
六、风险警示：别让ITSS变成“文件体系”
在全国ITSS评估案例中，约有30%的企业在通过认证一年后，体系形同虚设。 原因很简单——他们把ITSS当作一次性任务，而非治理机制。 项目化思维的风险在于：
- 体系停留在文件层；
- 改进止步于评估期；
- 组织缺乏内生更新机制。
当市场环境变化、团队成员流动时，原有体系无法自我修复，标准最终“空心化”。 因此，真正的风险不是没通过评估，而是体系无法持续运行。
体系化治理的关键，在于“标准持续更新、责任持续传承、文化持续强化”。
只有这样，ITSS才能成为企业的“免疫系统”，而非“临时项目”。
