那场灾难演练原本只是例行活动。
一个普通的周三下午，IT部门模拟“主机房断电”场景，全员参与。计划是切换到异地机房，用十五分钟完成业务恢复。大家都以为这只是形式——毕竟演练总是“安全”的。但没想到，一切开始得太真实。
当主机房断电指令下达后，部分网络节点未能及时切换，数据库同步延迟，支付接口出现异常。指挥中心的显示屏从绿色变成大片的红色。负责指挥的服务经理陈明看着那张不断跳闪的监控面板，心跳比CPU频率还快。十五分钟过去，系统仍未完全恢复。那一刻，所有人都意识到：这不是演练，这是一次“真实的暴露”。
我当时作为外部顾问在场，静静观察整个过程。现场一片忙乱，通信断断续续，日志分析滞后，备用线路被配置错误。有人试图手动恢复数据库，有人疯狂查找切换文档，却发现版本已经过期。那一刻，我第一次真切地看到，所谓“服务连续性”，其实考验的不是技术，而是秩序。
演练结束后，陈明召开了一场复盘会。那次会议持续了整整三个小时。
业务负责人、信息安全主管、架构师、财务代表都来了。屏幕上投影着整个过程的时间线：
- 第3分钟：主机房断电指令执行；
- 第7分钟：数据库心跳丢失；
- 第10分钟：备用机房启动；
- 第15分钟：主站恢复80%；
- 第26分钟：支付系统仍未恢复。
陈明看着时间线，深吸了一口气：“我们的计划是十五分钟恢复，现实是二十六分钟。我们差的，不是技术，而是协调。”
复盘的结论很清晰——他们的**灾难恢复计划（DRP）**存在盲区。虽然文件齐全，但演练未覆盖全部流程，尤其是业务确认环节。很多团队以为灾备只关技术，却忽视了业务连续性的确认机制。那天的延迟，正是因为财务部门没有提前验证备用结算通道。
艾拓先锋组织ITSS服务项目经理培训，大家可以来课堂上跟我就这个问题深入探讨。我在那堂课上常说：“连续性管理不是谁更快，而是谁准备得更深。”很多企业都有应急预案，却从未真正演练过。更糟的是，演练总“按剧本走”，从不允许意外发生。可现实不会按脚本上演。
陈明团队在那次“失败的成功”之后，痛定思痛地重建了体系。首先，他们重新进行了业务影响分析（BIA） 。每个业务部门都要回答两个问题：
- 如果系统停摆，你们能忍受多久？
- 恢复后，哪些功能必须最先上线？ 这些答案让IT部门第一次真正理解业务优先级——不是每个系统都要在第一时间恢复，而是要让“最关键的”先起来。
接着，他们重写了灾难恢复计划（DRP） 。以前的文档在共享盘里，现在变成了一个在线流程平台：每个步骤、每个角色、每个节点都有时间要求。演练不再是“通知”，而是“任务”。每次演练结束，系统自动生成差距报告，标注延迟点和依赖瓶颈。
第三，他们建立了年度连续性改进机制。每次演练后的改进措施必须落地，并在下次演练前验证。陈明说：“我们要把‘灾难’当成业务流程的一部分。”这句话听起来冷静，却是整个文化的转折。
半年后，他们的第二次灾难演练结果让所有人惊讶：
——切换时间从26分钟缩短到11分钟；
——系统完整恢复时间从45分钟缩短到18分钟；
——业务连续性验证通过率达到98%。
那天我再次站在现场，看到他们像指挥一支训练有素的交响乐队。陈明站在中央，平静地发布指令，每个部门都在恰当的时间完成动作。那种从容，来自无数次失败的累积。
服务连续性管理，在ITSS标准中属于“战略支撑类流程”。它的意义不在于应急响应，而在于韧性。企业的韧性，不是能多快修复，而是多早准备。 我见过太多企业在灾后总结会上说“我们太幸运了”，但幸运不是方法。能挺过一次，是运气；能次次挺过，是体系。
陈明后来常说：“那次演练救了我们。”
的确如此。两个月后，他们所在城市突发大面积停电。所有未参加灾备演练的企业都陷入停摆，而他们的系统在十分钟内自动切换，业务无感恢复。那一刻，他们意识到，真正的连续性，不是计划写得多好，而是组织是否真的“准备好了”。
我在那次评估报告的结尾写下这样一句话：
“韧性，不是反应速度，而是准备深度。” 这句话，后来被印在他们的灾备中心入口墙上。
