JetBrains CEO Skrygan从网球手到开发者，再到高管。他强调管理需同理心、逻辑思维、跨职能合作。公司应培养内部人才，开发者需积极学习、接受反馈。
译自：JetBrains CEO on How Developers Become Leaders
作者：Loraine Lawson
JetBrains 首席执行官 Kirill Skrygan，38 岁，曾全心投入网球——他不仅是圣彼得堡市最优秀的网球选手之一，还积极参与比赛。但在他十岁那年，他的父母意识到，职业网球选手的培养漏斗起始很宽，但对于想成为专业人士的人来说，很快就会变窄。于是，他们带他去了一所俄罗斯数学学校，在那里他学会了编程。他后来进入圣彼得堡国立大学，成为一名软件工程师。
这位荷兰人最初是一名初级开发人员，为美国医疗保健公司工作。二十出头时，他加入 JetBrains 担任团队负责人，最终升任 JetBrains 的首席执行官。JetBrains 专注于创建集成开发环境（IDE），例如 IntelliJ IDEA、PyCharm 和 WebStorm。他于 2010 年作为初级开发人员加入该公司。
Skrygan 与 The New Stack 谈论了他从初级开发人员到首席执行官的职业历程，并分享了他关于其他开发人员如何从编码员转型为管理者的建议。
他为何转向管理
Skrygan 对其工作的目标感非常明确，这也最终促使他转型到管理岗位。
他说：“真正驱动我的是我能为整个人类科技版图带来的整体影响。”
他花了 10 年时间领导 Rider IDE 团队，期间这位桌面应用程序开发人员爱上了跨平台语言 Kotlin，该语言被用于创建 Rider 的前端。
Skrygan 说：“我立即爱上了 Kotlin，因为它如此优雅且 […] 如此灵活。” “从第一天起就让我惊叹的是，它一方面可以非常严格且企业化（像 Java），但另一方面又可以非常、非常时髦——像 OCaml 或 Scala，或类似的东西。”
随后，他成为 JetBrains IDE 部门的负责人，管理着大约 650 名员工。
“你实际上可以推动业务战略、产品战略、市场营销，所有的一切。我热爱它，”他说。
但即使开发人员想转向管理岗位，也可能存在偏见和障碍，将他们束缚在工程职位上。例如，一些公司存在“这山望着那山高”的心态，倾向于提拔外部人员而非现有员工。我问 Skrygan 他是否遇到过这个问题。
“你需要投入招聘初级开发人员和实习生，培养他们，因为有时候初级开发人员非常积极、充满热情，这对整个公司、整个团队的精神来说非常重要。”
– Kirill Skrygan，JetBrains 首席执行官
他回答说，这在 JetBrains 并不是问题，并补充说公司应该既要培养内部人才，又要物色优秀的招聘对象。
他说：“你不能只依赖外部的‘青草’。” “你必须培养自己的才能。而且，这不仅仅是关于你从外部招聘的高薪明星。是的，你需要招聘那些人，但同时，你也需要投入招聘初级开发人员和实习生，培养他们，因为有时候初级开发人员非常积极、充满热情，这对整个公司、整个团队的精神来说非常重要。”
在一个重视培养内部人才的公司工作会有所帮助。例如，JetBrains 与大学合作开展实习项目。
他说：“我们投入大量资金来教育年轻一代；是的，我们也会将其中一些有才华的人招聘到 JetBrains。”
作为开发人员培养管理技能
我问 Skrygan 程序员能为管理岗位带来哪些技能或优势。他回答说，优秀的软件工程师往往非常有条理，并且善用工程系统。他们明白在开发应用程序之前需要一个坚实的架构，他说。他还补充说，他们必须在结构和架构方面展现出逻辑思维能力。
他说：“这种水平、这种思维方式对管理者来说非常好，因为当你定义业务战略时，它基本上是基于假设的某种逻辑。” “你拥有一套基于某些先决条件的逻辑架构。所以这种结构性、这种逻辑思维确实很有帮助。”
说程序员是内向者是陈词滥调——但根据 Skrygan 的说法，无论你是与否，想转向管理的程序员都应该培养并展示人际交往能力。他补充说，这可能需要真正的努力和学习。
“成为一名管理者不像写代码。你必须富有同情心。你必须与人打交道。你必须理解他们的想法，”他说。
培养人际交往能力并非简单一步。你不能仅仅“解决”人的问题然后继续前进。
他建议说：“你必须对所有人都个体化对待。” “你不能对不同类型的人都采取一刀切的方式。”
技术管理者必须兼具逻辑能力和与人沟通、管理人的能力。
– Skrygan
他说，只有一小部分工程师具备这种技能，但他们需要同时具备逻辑能力和与人沟通、管理人的能力。
他说：“我建议深入研究——更多地研究社会、人文学科和科学、心理学、群体心理学、社会学或其他一些东西，因为这会提供不同的视角。” “技术人员是非常有逻辑的思考者，他们有自己严格的视角，有时他们不理解为什么人类，或者大规模的人类，会以这种奇怪的方式行事。这很傻，但事实就是如此，你必须承认这一点，而理解（其他）科学肯定会有帮助。”
他补充说，做一个非常随和的人会有帮助，而有些工程师并非如此。他说，这可能会让他们在公司层级中晋升困难。工程师可以做的一件事来表明他们随和，就是意识到现在的角色是重叠的。这意味着开发人员应该准备好并愿意帮助他们专业领域之外的事务，例如产品管理或市场营销。
但与此同时，你也必须平衡这一点，拥有强烈而深刻的观点。
他说：“当然，你必须以正确的方式展示它，这样……管理层就会明白，嘿，他不仅仅局限于这个狭窄的范围；这个人有更广阔的理解力，他对这件事有自己的看法。” “这很有价值。”
他还建议攻读 MBA 或参加 MBA 风格的课程以了解商业。
转向管理岗位
但在掌握管理技能之后，开发人员如何才能说服公司给予他们机会呢？
这在一定程度上取决于公司文化，但他说，在基本层面上，这意味着获得管理层的认可。
他说：“如果我能概括这些事情，我认为现在主动性和进取心也会很有趣。” “仅仅以一种非常透明的方式成为一个操作员是不够的。”
例如，如果你被分配了一项工作，要主动积极地去完成。这可能表现为，如果你的公司只是将所有工单集中起来，并期望开发人员在“空闲”时间处理它们，那么你就要主动负责这些工单，确保它们得到处理。
开发人员还应该意识到，管理者的反馈循环与开发人员的反馈循环不同。他说，它要复杂得多，但却是必要的。
“根据我的经验，那些因为过于固执或自负而不学习的人，通常会阻碍他们成为一名优秀的管理者。”
– Skrygan
他说：“它通过层层人员、层层组织来运作，但你必须对自己诚实；你必须获得反馈，并且你必须提升自己。” “坦诚地接受这些反馈并变得更好是很重要的事情。根据我的经验，那些因为过于固执或自负而不学习的人，通常会阻碍他们成为一名优秀的管理者。”
他还说，管理和领导之间存在差异。他指出，领导力实际上是说“不”而不是说“是”。这是因为领导力是给出方向，给出重点。
他说：“对每个人说‘是’很容易，但如果你对所有想法都说‘是’，……你将无法交付。” “你需要引导人们专注于此，你需要吸引和激励人们，让他们真正愿意去做。”
最后——尽管在当今的工作世界中这可能有些过时——Skrygan 也认为忠诚是那些希望进入管理层的人的一个重要特质。
他说：“这听起来很傻，但有时是关于你的经理可以作为开发人员委托给你的某些项目，这些项目可能不会在年底增加你的薪资奖金，但这正是管理层要求你做的。” “如果你这样做了，他们就会明白：嘿，这是一个我们可以信赖的人，他甚至比自己的利益更看重整个公司、整个组织的利益。”
