可观测性策略复杂多变，非一成不变。策略应具适应性，根据公司所处阶段（初创、SMB、企业）和产品成熟度灵活调整，拥抱而非消除复杂性，以应对快速变化的软件开发环境。
译自：Taking Your Observability Strategy to the Next Level
作者：Hazel Weakly
可观测性策略是一个棘手vi的概念。每个人都想谈论它，但没有人能就他们如何谈论它达成一致。因此，我们不知不觉地就擦肩而过了。
我倾向于将此视为一个多层面的光谱，由权衡组成；你在几个不同的领域选择一个点，然后你找出如何优化这些权衡，然后你的策略就慢慢从中 emerged 出来。
这在一定程度上是有效的，但然后你会遇到一个策略悬崖，通常在实施三年左右（或约 250 名工程师）时出现。这个策略悬崖是指单一策略失效，不足以应对局面。
事实证明，虽然你可以将公司分为产品市场契合前（pre-PMF）、中小企业（SMB）和企业这几类，但很可能这三种模式会同时存在于你的公司中，无论公司规模如何。这可能会让人感到困惑。
但是，与其分裂成无数个独立的策略，不如围绕可观测性建立一个元策略，可以更容易地处理这个问题。让我们来看看这会如何发生以及它看起来是什么样的。
策略？什么策略？
较小的公司倾向于没有可观测性策略，而较大的公司则倾向于改进其现有的策略。这将是我前面提到的一个光谱。
我发现以讲故事的形式来解释这一点要容易得多，这就是为什么用户旅程对我来说如此有价值。所以，让我们来谈谈几个我们将简要勾勒的公司角色。
Pre-PMF 种子初创公司
设想一下：你已经完成了一轮种子融资。你有 12 个月的资金储备。你对用户需要什么有计划。你对你的计划也有计划。你甚至可能认为你知道你的用户是谁。更好的是，你甚至已经构建了一些东西。
现在呢？嗯……用户在使用它吗？他们喜欢它吗？当然，你可以给他们发邮件，但他们说的话和他们的行为是不同的，你需要正确的数据来了解用户行为。你的可观测性可能更像是用户跟踪和营销漏斗分析，而不是“超优化此端点以提高 2% 的效率”。
你知道吗？这没关系！用户旅程在这里非常有价值，但方式很奇怪：你不知道用户旅程，你想找出它。通常，只有当你对用户旅程有一个好的想法时，你才会衡量它们，但在 pre-PMF 阶段呢？它可能是任何东西。
如果你认为这听起来像是“未知的未知”，你知道，可观测性本应擅长解决的那种问题，你并没有错。
将其转化为业务影响，真正重要的是你是否能够弄清楚产品市场契合是什么，以及它与你的用户和你的收入流的关系。与其让可观测性成为事后诸葛亮，不如拥抱它并将其与你的用户旅程集成，这可能是在你认为你拥有产品市场契合和你能够观察到你何时达到产品市场契合之间的区别。
我的 SMB 时代的可观测性检查
你找到了产品市场契合。收入正在增长。你有了真正的客户，如果东西坏了，他们会很生气。突然之间，你有了六个月前没有的问题。恭喜！节哀！一切介于两者之间！
这是可观测性的痛苦区域：你的主要目标是防止事物崩溃。一切将在每六个月内发生变化，而且没有什么会变得有意义。你构建系统的速度将比你跟踪它们的速度快，而且你将把东西粘合在一起，直到你眼花缭乱。
你的那些用户旅程将开始进入一个不舒服的中点；你仍然不太确定它们，但现在很多重要的收入都依赖于你构建的角色。不幸的是，像大型公司拥有无限预算所带来的企业规模、企业采购计划、工具集成和便利性等保证，仍然会显得遥不可及。
你仍然想“用更少的钱做更多的事”，并且你想专注于工具整合，但你处于一个不舒服的位置，同时知道你必须花钱才能赚钱，并且说，“哈哈，但花什么钱，对吧？”同样，对于你的用户，你肯定拥有他们，但你对这些用户人口统计数据是如何划分的信心可能会让你感觉每天都在变化。
要是你有一根魔杖，可以让你知道要专注于哪些努力。要是你能知道那些用户旅程正在驱动收入。要是你有一个方法可以解读影响杠杆，让你最大化运营投资回报（ROI）。要是你拥有……可观测性。但是等等，不是那种可观测性。这种可观测性看起来和你两年前实施的可观测性完全不一样。
嗯，可观测性实际上并没有和你现在拥有的那么不同，不是吗？
你并没有失去 pre-PMF 所需的任何能力；你只是有了更多需要关心的事情和不同的权衡。这意味着你的可观测性策略可以从 pre-PMF 无缝地发展到 SMB 时代，当然，前提是你专注于可转移的技能和技术选择，而不是将运营知识推迟到以后。
因此，即使你可能不太关注添加新的用户旅程实验，因为发现不如以前重要，但它们仍然是你可观测性策略的重要组成部分。可靠性和成本方面的努力需要类似的东西，并且与用户旅程结合得很好，特别是如果你能够将这些数据关联起来。
O11y-Ship 企业
恭喜！你成功了：当供应商开始联系你时，你可以正式地说“在我们的规模下”。这肯定会让你同事翻白眼，你会从供应商那里得到一个紧张的笑声。你在运行一个工具吗？ pffh，你运行所有工具，而且很多工具不止一次。你的供应商可能比你更了解你的公司如何使用该工具，而你才是最初购买它的人。那些用户旅程？已成定局，已固化，已僵化；整个部门的存在是因为那些用户人口统计数据就是那个形状。你可以根据你精心策划的用户行为检测能力来校准你的时钟。
在这种环境中，一些有趣的事情发生了。金钱改变了形态。与其试图在逐案的基础上将成本降至最低，不如开始非常愿意花大量的钱来购买系统性的改进。
当处于那个阶段时，这意味着工具集成和迎合那些不属于工具使用专家领域的人变得极其重要。此外，你对那些用户旅程和角色的信心已经增长到你可能会将大多数相反的经验和用户报告视为异常值，而不是你的市场研究有缺陷的信号。
毕竟，在初创公司中，你可以假设任何使用工具的人可能都对使用该工具感兴趣——你在较小的公司里通常没有太大的压力迫使你违背意愿使用工具。至于用户，你可能假设你不认识他们，或者即使你认识……初创公司的规则是“唯一不变的就是变化”。
另一方面，企业每天都要经历强制性的工具消费。作为证据，看看那个拥有 37 个强制字段才能创建无数报告图表的工单系统，以满足管理需求。它们还具有用户粘性和用户行为的可预测性，使得在此数据之上构建一个基础企业成为可能。它不仅仅是一个护城河；它是企业的生命。
像Weaver for OpenTelemetry这样的项目变得非常重要，而在较小的公司里，你可能不太关心它们。内部平台、市场产品和其他可观测性的消费模式也开始变得有意义。
用户旅程从发现机制，变为利润机制，再变为基本生命必需品。蓝图也是如此：在你需要成千上万的工程师理解一个他们并不太关心的东西之前，它们听起来很傻。突然之间，它们变得令人惊讶地必要。
可观测性作为元策略
现在，看看这三种公司形态，你会轻易注意到的一件事是，它们共有的主要原因是它们似乎没有什么共同之处。即使用户旅程、可观测性或“理解未知的未知”感觉是持续的，其背后的原因和动机也会改变。所以你可能会想，我到底该如何做这个神奇的元策略的事情，并用一个策略解决我所有的可观测性问题。
与其将策略视为静态文档，或者将其视为动态文档，不如围绕你的策略制定一个策略，并将其构建到可观测性中。我喜欢考虑技术采纳的 S 型曲线。想象一个可观测性计划，例如“使用 OpenTelemetry”（另一个例子可以是“实施用户旅程”，无论这对你意味着什么）。该计划的每个阶段都会缓慢开始，并在开始奏效之前有一个探索阶段。然后，随着它开始被接受，它将获得牵引力并通过增长阶段加速。最后，随着该计划在公司达到饱和，它将趋于平稳。
现在，想象一下你公司的每一个可观测性计划都有自己的 S 型曲线。添加用户旅程跟踪？这是一条曲线。实施采样？又一条曲线。迁移到 OpenTelemetry？又一条曲线。这些曲线相互重叠、交叉，有时甚至相互矛盾。
这意味着任何公司都会发现自己拥有几十条这样的 S 型曲线，它们都重叠在一起，你将绞尽脑汁试图弄清楚如何构建一个元策略来处理所有这些不同的策略组合，以了解你的公司处于什么状态以及你应该做什么。
所以，我更喜欢考虑策略之间的过渡。专注于识别你处于策略的哪个阶段，并围绕理解如何从一个阶段过渡到另一个阶段来构建你的策略。例如，我们如何将一个计划（或产品）从 pre-market fit 过渡到 market fit？我们如何从 SMB 过渡到企业？或者我们如何将一个项目从“哦，我需要使用 OpenTelemetry”过渡到“现在我们准备实施用户旅程”？你是按这个顺序进行的吗？你以不同的顺序进行吗？为什么？
如果你将策略视为理解拐点而不是绘制组合图，你将有助于避免陷入需要编写几十个策略来涵盖每个随机组合场景的陷阱。当你意识到你将拥有几十个甚至数百个这样的 S 型曲线交织在一起时，这一点就变得尤为重要。
要预测何时会遇到某些策略输入的组合是不可能的，所以与其预测未来，不如适应现在。毕竟，构建这种运营适应性是可观测性的一大优点。你能够做到这一点，是你可观测性实践日益成熟的标志。
策略就是拥抱缠结的层次
有一种巨大的诱惑，试图通过消除复杂性来简化一个复杂的领域。问题是，真正的复杂性无法被消除；它只能被处理。这种复杂性只能通过重塑你的思维方式来应对。
但更糟糕的是，重塑你的思维方式只在你处理复杂性的新阶段有效：一旦你学会了如何处理 SMB，例如，你不能神奇地将 SMB 策略用于你的新 pre-PMF 产品线。
因此，虽然你将经历公司在不同时期和你的各种产品的不同成熟区域的连续思维模式转变，但每一个转变都只适用于那个领域；没有通用的策略。
随着时间的推移，它们会不断增多，最终你会拥有一层相当缠结的策略。拥抱这些缠结的层次，而不是试图强制执行一个无法存在的统一策略，将为你提供在软件开发似乎每几个月都在变化的世界上成功适应可观测性所需的灵活性。
