“ERP项目投资大、涉及面广、实施周期长、效益和效果难以量化，涉及到系统架构、业务流程和数据标准化、项目组织和实施策略等方面存在严峻挑战......”
当前，ERP系统在各类大、中、小型企业中应用较为普遍，**成功的实施ERP，需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，通常企业需要借助外部力量来完成（即软件公司或专业咨询公司）。**但企业与软件公司或专业咨询公司在实施过程中会面临各种疑难问题，这些疑难问题不解决好不仅会影响实施效果，严重的甚至会导致ERP系统实施失败。
基于此，今天就来聊聊ERP实施从哪几个方面入手能保证成功。
第一，培训
实施ERP的企业，领导层中必需一名以上有实权的领导人，和一个强有力的项目实施团队真正理解ERP的基本原理、模块构成、数据流逻辑关系。
这就需要对领导层进行ERP基本逻辑、原理、可达成目标的培训，对项目实施团队进行数据流关系、各模块功能及数据交互关系的培训。
第二，实施咨询
这里的实施咨询并不是一方高高在上的去指导另一方，而是一个双向奔赴的过程。
ERP厂商需要详细了解企业的内部架构、生产流程、核算方式；企业需要了解原有生产、经营方式与ERP系统的契合度。
双方共同商讨实施方案。
这是一个相互妥协的过程。
如果ERP厂商抱着自己的系统模式是最先进、最合理的心态，要求企业完全重新修改经生产营模式，生搬硬套进自己的系统。又或者企业认为自身已经建立起了多年行之有效的管理模式，是最合理的，要求ERP厂商必须满足企业现有管理模式，都将导致ERP实施的失败。
企业的重组，必须符合ERP的基本原理。例如，之前的生产组织中，没有统一的BOM，编码也不一致等，就必须整合成一个统一的BOM，并制定统一的、具有唯一性的编码规则。
ERP厂商必须认识到企业个性化管理需求的合理性，通过调整系统，尽可能满足企业合理的个性化需求。
第三，实施准备
ERP厂商需要根据与企业确定的实施方案，对系统进行参数调整、模块裁剪和二次开发。
企业需要根据实施方案在ERP厂的的指导下进行数据整合、清洗，制定编码规则，对业务人员进行动员和原理培训。
第四，模拟实施
ERP厂商二次开发完成后，将准备好的数据，按照编码规则灌入系统，开通用户界面，进行操作授权。
企业的项目实施团队对系统进行模拟操作，并请业务部门派人实际参与，既是操作培训，也检验系统与企业生产管理的耦合度，并发现系统问题。
这一步是实施过程中，双方产生矛盾最多的环节。
由于前期方案讨论时，没有人能将经营过程事无巨细地描述清楚。
系统安装后，给企业的感觉就是功能残缺不全，漏洞百出。
而ERP厂商认为企业需求不清、吹毛求疵。
这一阶段总要经过几次迭代，以基本可用为标准。
之后，则需要双方有权威的领导相互协调，并做好各自内部的工作。
否则，可能到这一步，ERP实施就失败了。
第五，实战操作
在ERP系统中灌入真实生产数据，以某一时刻为起点，开始系统的正式运行。
由于没有企业对系统的可行性、可靠性有绝对把握，都会采用双轨制，原系统不会立即停止运行。
这将造成同一件工作员工需要操作两遍，增加了工作量。
这还带来另一个问题，同样的工作员工做两次，难免部分员工对操作新系统不认真，造成数据录入错漏。
而错漏的数据又引发计划数据、分析结果失真，让管理者认为系统存在问题。
因此，在系统基本可用的前提下，决策者应尽可能缩短双轨运行时间，彻底切换到新系统。
第六，持续改进
ERP系统与企业的磨合需要一个漫长的过程，并不是一次投资就能一劳永逸。
而且ERP系统模块众多，企业实施过程中，要本着总体规划，先易后难，分步实施的原则，最终实现企业管理的彻底改观。
如果大家在ERP实施，ERP培训，企业咨询方面有任何问题，欢迎私信或评论交流。
