写在前面
从2022年开始，自己从事基层的管理已经超过3年。我带领着不超过10人的小团队，对外支撑业务或者产品的需求、确保研发效率，对内治理技术架构、保障系统的稳定性，对上能输出团队的产出、不辜负成员的付出，对下要维持团队成员的稳定和专业、体现出团队的能力和责任。
通过这3年的管理，团队从原来一个各自独扫门前雪的状态，已转变成一个规范化能合力去承担事情的团队。那么这就结束了吗？ 就能说明我的管理做到位了吗？
打脸时刻
今年公司又出现了技术的高层变动。首先是Q1季度，原CTO由于某种原因被辞退，公司又从外部招入的新CTO上岗了。然后在Q2季度，我们部门原来的负责人选择了辞职，整个部门进行了重新调整。
我的团队在公司的多轮变动中，都还挺幸运。不仅所有团队成员没有变动，而且部门负责人也从下面选拔上去，部门各团队负责人都向上跃升了一级。
同时我的职位，也随着这次变动，往上进行了调整，从原来带领一个小团队，到现在带领两个小团队，并且每个小团队各安排了一名负责人。我的管理职责发生了明显的变化，从原来亲自带一个小团队，到现在带两个小团队的负责人。
每一次往上的攀爬，可能是机会，同时也可能是风险。
机会：薪酬更高、权利更大、责任更大、视野更广、发展的机会更多。
风险：缺陷更容易被放大、竞争压力更大、承担的产出压力更大、高层变换更容易被替换。
问题爆发
当我从一个团队负责人转变成为两个团队负责人时，从原团队中我选拔了一个自己的副手来代替我原来的位置。在选择这个副手时，实际上他的能力，还不够去担起这个管理者的位置，但是也只能从矮子里拔个将军，先担起这个职责。
所有的问题，也就是从这个点开始引爆。我的职责更大了，需要去提前规划两个团队的发展方向，也要花更多时间去熟悉另外一个团队的业务和技术能力，从而对自己原先团队管控的力度，就不会像原来那么深入细节。但是新上任的管理者能力又还不够，没有任何的管理经验，对团队业务和技术的熟悉度也还不够，在团队成员的心中他的威信也还没有建立。
就在这样的一个背景下，我对团队管理的放松与新任管理者的能力不够，今年Q2季度团队的代码质量出现明显的下滑。Q2季度上线的功能出现8次回滚，3次线上事故。
问题复盘
对于工程团队来说，系统的稳定性是红线。出现这样的结果，无论对我，我的直接主管，还是我的下属主管，都会受到影响。
结果已经这样，只能勇敢去面对，而更重要的是找到这其中的原因。主要分为如下两点：
- 客观原因： Q2季度部门的需求明显增多，而团队人员又缩减2人，团队处于任务多时间紧的状态。
- 主观原因： Q2季度团队的负责人变更，新任团队负责人对团队的管理能力不够，体现在几个方面：
- 影响力和威信都不够，团队人员对其还没有形成充分的信任。
- 自身能力不够，对业务的理解和对问题的识别，以及对架构的认识，都还没有形成系统化的框架。
- 我对新任团队负责人的辅佐不够，从我直接管理到我渐渐放手，这个过程没有形成平滑过渡，中间出现了裂缝，从而导致团队成员的质量意识下降。
如何改进
从问题复盘中，能够看出最明显的一个问题就是： 我的后备接班人，能力还不够，导致的种种问题。
这件事情过后，我的直接领导也跟我沟通过多次，最终都落到一个问题上： “如何从一个带领团队打仗的leader，变成一个指导团队打仗的leader”。
以上是deepseek的答案，这样的问题，我相信有很多的理论指导和最佳实践，最终的落点其实都在人身上。管理最复杂的往往不是事情本身，而是要管理的人，人是万物的尺度，人又是个性多样情绪多变的复杂物，也是最不愿意被管理和被约束的。
而对我自己更大的考验，是如何从管理这个团队，到真正引领这个团队？
- 带领团队拿到结果是第一步。有结果才能有希望，有希望大家才有奋斗的动力，这个是基础。
- 在技术和业务上能够给予团队实实在在的帮助。在团队中，你的技术和业务能力一定要处于中上等、甚至是上等，对于一个基层团队管理者，非常重要的一个能力就是帮助团队解决各种落地过程中的疑难杂症，大家能够跟着你能学到知识和能力，也是你成就团队的一种方式。
- 管理中要有温度。带领团队时，不能只做事，而没有人情味。这样团队最终也就是一个只会完成公司KPI，没有凝注力的冷血战斗机器。这点尤其难，人心最难叵测也最难预防，大公司其实都不玩这套，直接用钱来解决，那些埋在底下看不到的东西，就让它看不到吧。尤其在现在这个内卷时期，要么忍要么滚，原来那些温情脉脉就更不存在了。
最终汇总成一句话：“好的管理者，你走后团队要还是一团火，不然就成一团沙”。
