目前，很多制造业企业都想进行数字化转型，但在落地的过程中，普遍会遇到这样的困惑：
- 到底是否需要实施EPR、MES、和PLM？
- 实施先后顺序如何？
- 到底选择哪个？
- 三兄弟都要上吗？
- 它们三兄弟的异同点是什么？
首先需要说明的是，ERP、MES、PLM三兄弟之间的管理理念和管理软件是不同的。你深入了解就会发现，不仅是这三兄弟，其他的软件所体现的管理理念都不一样。
所以今天我打算从管理的角度入手，让大家快速理解各系统之间的差异。
如上图所示，不同的系统，支撑企业不同的业务战略，各自侧重点不同。下面先拿MES、PLM和ERP这三兄弟来详细举例。
1、ERP（企业资源管理）：
它像一个企业的“大管家”，主要管理企业的各种资源，如财务、采购、销售、库存等。
ERP关注的是企业的整体运营和资源调配，确保企业各个部门之间的信息流通和协同工作。
举个例子：当销售部门接到一个订单后，ERP系统可以告诉库存部门需要准备哪些产品，并通知财务部门进行收款和开票。
2、MES（制造执行系统）：
它更像是工厂车间的“小班长”，专注于生产现场的管理和控制。
MES关注的是生产过程中的细节，如生产计划、工艺流程、设备状态、物料追溯等。
举个例子：当工厂需要生产一批产品时，MES系统可以制定详细的生产计划，监控设备的运行状态，确保生产按照计划顺利进行，并记录每个产品的生产信息，以便后续追溯。
3、PLM（产品生命周期管理）：
它如同产品的“总设计师”和“成长档案管理员”，专注于产品从概念诞生、设计、工程、制造、服役到最终报废回收的整个生命周期的管理。
PLM关注的是产品本身的知识、数据和流程。它管理产品相关的所有信息，包括：设计图纸（CAD）、三维模型、物料清单（BOM，特别是工程BOM）、规格说明、工艺文件、变更记录、项目进度、质量数据、合规性文档等。其核心是管理产品创新过程，确保数据的一致性和可追溯性。
举个例子：当工程师设计一款新产品时，PLM系统管理所有的设计版本、零部件信息、设计评审记录；当设计需要变更时，PLM系统控制变更流程，确保所有相关部门（设计、工艺、生产、采购）都使用正确的版本；产品投产后，PLM系统仍然管理其维护手册、服务记录等信息。
ERP、MES、PLM三兄弟的异同点详解（基于管理角度）：
1、核心管理对象与目标：
ERP： 管理对象是企业资源（人、财、物、信息）。目标是优化资源配置、提高运营效率、降低成本、保障财务合规、支持经营决策。它支撑的是企业整体运营战略和财务战略。
MES： 管理对象是生产现场的执行过程（工单、工序、设备、人员、物料消耗、质量检验）。目标是确保生产按计划高效执行、提高设备利用率、保证产品质量、实现生产过程透明化和可追溯。它支撑的是制造运营战略（卓越运营、精益生产）和质量战略。
PLM： 管理对象是产品本身及其相关的知识、数据和流程。目标是加速产品创新、缩短上市时间、提高产品质量（设计阶段）、控制产品数据的一致性与准确性、有效管理产品变更、降低产品开发风险与成本。它支撑的是产品创新战略和研发战略。
2、管理的时间维度与流程范围：
ERP： 覆盖企业中长期计划（年/季/月）到短期执行（周/日），贯穿销售、采购、库存、生产计划、财务、人力资源等核心业务流程。它关注的是“钱”和“物”的流动。
MES： 覆盖短期的生产执行（日/班次/小时/分钟/秒），聚焦于车间的生产作业流程。它关注的是“物”如何在设备上被转化为产品以及现场执行的实际状态。
PLM： 覆盖产品从概念到报废的整个生命周期（数年甚至数十年），聚焦于产品开发、工程变更、技术资料管理等流程。它关注的是产品知识如何被创造、管理和复用。
3、管理焦点：
ERP： 资源计划、订单履行、成本核算、财务结果。回答“我们要卖什么？需要买什么？有多少库存？花了多少钱？赚了多少钱？”
MES： 生产执行、过程控制、质量保证、设备效能、实时监控。回答“现在在生产什么？生产进度如何？设备运行是否正常？质量合格吗？用了多少材料？”
PLM： 产品数据管理、协同设计、工程变更控制、项目进度、合规性。回答“产品是怎么设计的？有哪些零部件？设计变更了吗？为什么变更？项目进展到哪一步了？符合法规要求吗？”
4、主要用户群体：
ERP： 高管、财务、采购、销售、仓库、计划人员。
MES： 生产经理、车间主任、班组长、设备维护人员、质量检验员、操作工。
PLM： 研发经理、工程师（设计、工艺）、项目经理、质量工程师（设计阶段）、合规专员。
5、异同点——总结：
特征
ERP (企业资源计划)
MES (制造执行系统)
PLM (产品生命周期管理)
核心对象
企业资源 (人、财、物、信息)
生产现场执行 (工单、工序、设备、人员)
产品知识/数据 (设计、BOM、变更、文档)
核心目标
优化资源，提高效率，控制成本，合规决策
高效执行生产，保证质量，过程透明追溯
加速创新，缩短上市，保证数据准确，管理变更
时间维度
中长期计划 -> 短期执行 (年/月/周/日)
短期执行 -> 实时监控 (日/班次/分钟/秒)
产品全生命周期 (概念->报废，数年/数十年)
流程范围
销售、采购、库存、生产计划、财务、HR
车间生产执行、工艺控制、质量管理
产品设计、工程、BOM管理、变更管理、项目管理
管理焦点
资源计划、订单履行、成本、财务
生产执行、过程控制、质量、设备
产品数据、协同设计、变更控制、项目
主要用户
高管、财务、采购、销售、计划
生产经理、班组长、设备、质检、操作工
研发经理、工程师、项目经理
比喻
企业“大管家”
工厂车间“小班长”
产品“总设计师” & “成长档案管理员”
支撑战略
整体运营战略、财务战略
制造运营战略、质量战略
产品创新战略、研发战略
ERP、MES、PLM都要上吗？实施顺序如何？
是否都要上？ 这取决于企业的规模、复杂度、业务需求和战略重点。
1、大型/复杂制造企业（尤其是离散制造业如汽车、机械、电子）： 通常三者都需要。PLM管好产品“出生前”，MES管好“生产过程中”，ERP管好“出生后”的资源调配和财务结果，三者协同才能实现端到端的高效管理。
2、中小型企业/流程制造业/业务简单： 可能不需要全部。例如：纯代工企业（OEM）可能更侧重MES（保证生产交付）和ERP（财务、物料）。设计驱动型企业可能先上PLM和ERP。业务非常简单的企业，一个功能较强的ERP可能就覆盖了大部分需求（包含基础的生产和物料管理模块）。
ERP、MES、PLM实施的先后顺序：
没有绝对标准答案，但常见逻辑如下：
1、基础先行：ERP
因为它建立了企业核心的人财物、供应链管理基础，为其他系统提供主数据（如物料、供应商、客户）和财务核算框架。先上ERP有助于理清基础流程和数据。
2、源头把控：PLM
如果企业是研发设计驱动型（如高科技、复杂装备），产品数据是源头，在ERP实施中后期或之后实施PLM非常重要。确保产品数据（尤其是BOM）准确、一致地传递给ERP和MES。（注意：也有企业先实施PLM，特别是研发瓶颈明显的企业）
3、执行深化：MES
在有了ERP的计划框架（生产计划、物料需求）和PLM提供的准确工艺、BOM信息后，再实施MES来细化和管理车间执行层，实现计划与执行的闭环。MES的实施通常对车间现场管理和数据采集基础要求较高。
4、关键原则：
数据是核心： 确保系统间数据（尤其是物料、BOM）的准确性和一致性是集成成功的关键。通常PLM是工程BOM（EBOM）的源头，ERP维护制造BOM（MBOM），MES使用MBOM指导生产。
流程要理顺： 系统是工具，背后支撑的是管理流程。实施前需要先梳理优化业务流程。
集成是关键： 这三个系统需要紧密集成（如PLM->ERP传递EBOM/MBOM；ERP->MES传递生产计划/物料需求；MES->ERP反馈生产消耗/工时/完工入库）才能发挥最大价值。集成点的规划和设计至关重要。
量力而行： 根据企业实际情况分步实施，不要贪大求全。可以先解决最痛点的领域。
总体而言，MES、ERP、PLM是现代制造业数字化转型的三大核心支柱系统，它们管理理念不同、关注点不同、解决的问题不同、支撑的战略也不同，如同企业运营的“铁三角”。
- PLM 是产品的知识核心，管理产品从摇篮到坟墓的数据与创新过程。
- ERP 是企业的资源核心，管理人财物、供应链及整体运营。
- MES 是制造的执行核心，管理车间现场的生产过程与控制。
企业需要根据自身特点（行业、规模、战略痛点）来决定是否需要三者都实施以及实施的优先级。理解它们的本质区别和联系，是制定有效数字化战略和实施路径的前提。三者有效集成，才能打通从产品设计到生产制造再到资源管理的全价值链，实现真正的数字化协同。
最后，顺带再聊聊其他系统的侧重点都在什么地方？
1、CRM和SCM
CRM（Customer Relationship Management）就是客户关系管理。SCM（Supply Chain Management） 就是供应链管理。如果从ERP的包含的管理范围看，正是在MRPII的基础上增加了CRM和SCM，才称之为ERP，所以从管理的角度看，CRM和SCM是ERP的子集。
2、PDM
PDM（Product Data Management）就是产品数据管理。PDM是以技术标准化为依据，以计算机辅助设计CAD（Computer Assistant Design)为手段，对产品的技术信息进行汇总的一种管理方式。可以说，PDM是PLM的在具体表现方法之一，而且PDM的输出就是ERP的基础资料，我个人的看法是把PDM作为ERP的交集来看待。
3、APS
APS（Advanced Planning and Scheduling，也有说是Advanced Planning System）的产生是因为MRP的算法缺陷。MRP的逻辑是有假设的：物料均匀消耗，有限的可控制的独立需求物料（我不喜欢用无限产能的概念，我认为那是一种误导，是对MRP逻辑的侮辱），稳定的EOQ等，其实，APS的假设条件和MRP逻辑是一致的，所不同的是：APS是MRP逻辑的细化和优化。具体的表现就是更多的约束条件和最优算法（MRP的逻辑是全解）。所以，APS也是ERP的子集。
4、PMC
PMC（Product Material Control）意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。可以看到，PMC是完全包含在ERP中的。
5、HR
HR（Human Resource），就是人力资源管理。现在的人力资源管理的核心指标就是绩效，绩效指标的制定是一个十分科学的过程，可以在最大的程度上与ERP现有的数据来考核，但是相当一部分的输入和输出是不确定的，即使专门的HR软件也无法考量（对于那些只能打印工资条的东东我也不知道该怎么说）。从管理角度来说，ERP只涵盖HR的一小部分内容，而且由于HR的不确定性，我认为ERP和HR是交集。
6、OA
OA（Office Automatic ），就是办公自动化。现在办公自动化的范围很难界定，可以说企业管理的所有过程都可以实现办公自动化。而ERP关注的主要是产品的过程，所以我认为ERP和OA是交集。
最后结束语：
最后建议，企业在引入信息化系统初期，切记要合理有效地运用好工具，这样一来不仅可以让公司业务高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。同时还能大幅缩短系统开发和部署的时间成本。特别是有特定需求功能需要定制化的企业，可以采用我们公司自研的企业级低代码平台：织信。
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以上，不管说得再天花乱坠，都不能代替产品本身，好产品，值得大家切身体验。
