背景
今年已经是进入这家公司第四年了。这几年国家整体的经济形势起起伏伏，公司所处的网约车行业也多次面临各种危机。随着外部环境竞争的加剧化，公司内部的人事调整也是动荡不已。
这四年公司换了四任CTO，研发团队从原来的400多人缩减到现在不到200人。每次公司的变换调整，总会有一波人被淘汰，然后又有一波人被引入。如何在这种不安定的环境下，找准自己的定位，让自己立于不败之地？
这里面包含了诸多因素，有运气、实力、关系等等。对于那些无法确定的因素，我们只能尽人事听天命。而对于那些我们能够把握的要素，我们要尽力去抓住，才有可能让自己有更多的胜算。
找到自己
在这家公司四年的时间，我从一名懵懵懂懂的新员工变成了团队负责人，并且管理的团队一直在不断扩大。这其中有运气的成分，是遇到的几任领导都很赏识我，但更多的是我找到适合自己工作的方式。
而这其中，找到自己是非常关键的一个节点。在一个技术团队，如果你只会按照领导的要求干活，完全没有自己的思路和特色，久而久之，你就会变成一个工具人，很难有大的发展。
每个人找到自己定位的过程都不一样，我也只能从自己的经历出发，来分享自己的心得。
确定好自己的目标
我是2021年元旦过后进入当前公司。来这家公司前，我就定好了自己的工作目标，一定要在一个垂直业务领域，成为这个领域的业务和技术专家。
为什么我会这么坚定这个目标？
- 在上一家外企做咨询的公司，自己辛辛苦苦干了三年。最终我发现，自己离职出去面试的时候，沉淀的项目知识都是浅尝辄止，只能纯粹的去面试那些通用的技术知识。而技术在本质上，只是一个工具而已，每家公司使用技术的场景又多式多样。如果你纯粹使用这些技术工具去面试，你就需要去背诵各种技术的八股文来应对。最终你进入这家公司后，在工作中又会发现这些八股文，其实能够用到的极少，渐渐得又会遗忘掉，根本无法形成自己核心的竞争力。
- 技术一定是服务于业务的。如果你业务思考的不够深入，技术架构对业务未来发展的影响，你根本也无法思考的很深入。如果你要做好一个领域的技术，你一定要深入理解这个领域的业务知识，掌握了领域的业务，你再使用技术去解决相关的业务问题，才会更加游刃有余。
找到和直属Leader之间的Gap
虽然我树立了要在一个垂直业务领域深造的目标，但是目标的达成并不是一帆风顺。新进入一个公司，团队的氛围和工作方式，也需要你去适应和调整。
2021年我刚进入团队的时候，我的直属Leader总会给我布置一些通用且宏大的任务。比如：设计一个AB实验平台，设计一个可扩展性的服务平台。
这些任务都非常抽象，Leader在布置任务的时候，也没有说明具体的要求。我在做的过程中，对最终的目标总是把握不准确，不知道最终要做成一个什么样子？
最终我反反复复的做了多个不同的版本，汇报的时候，总是被直属Leader批斗的体无完肤。在刚入职的第一年时间里，我大部分时间都在这种不被认可的氛围中工作，反复被批评和打压。
在工作的过程中，我也主动找过我的直属Leader想私下跟他沟通一下，咱们工作方式之间存在的Gap，结果他说：“没有什么好沟通的，就按照他说的做。”
对于这样的工作氛围，大部分员工可能承受不住，就离职走人了。当然这个想法也在我的脑海中闪现过，但是立即就被扑灭了。最主要的原因是，我自己心有不甘，不能在这里啥也没有学到，就再去另一家公司。以后的这段经历，就会成为你简历上面的污点，你无法适应新公司的环境，最终成为了落败而逃的角色。
但是留下来，最终你又要面对各种批评和打压式的工作氛围。在这种不友好的环境下，我最终还是选择了坚持下来。这并不是想体现自己逆来顺受或者所谓的抗压能力，而是在这我还没有得到任何成长或者学习到任何新的知识，就这么走了让我觉得很是挫败。
接下来，我开始调整自己的状态。以前，自己好好工作全力奋斗，可能都会希望得到直接Leader的认可，为后续的升职加薪争取更多的机会。但是，现在这条线已经不存在了，我需要重新给自己构思奋斗的目标。
- 以自己的成长为目标，不限制自己固定的工作内容，所有值得我去学习和思考的任务，我都要去学习和理解。
- 以自己离职能收获的能力为终点，该向优秀人学习的地方主动去学习，该自己梳理和总结的，主动去沉淀。
就这样过了半年的时间，我的直属Leader对我处于放任的状态，我也对他放低了期待。然而，这段时间却成为了我在公司能力成长最快的时期。后来，一次偶然的团队内部讨论会议，团队成员对一个开发任务都争执不下，最后在我的引导和梳理下，大家最终达成了一致，并且对同一个任务的思考深度，我在业务和技术上的思考，都明显强于团队其它人。最终，我的直属Leader开始对我冰释前嫌，重新开始重用我。
最终，公司的高层重新调整，新的CTO上任。我的直属Leader，由于各种原因被公司辞退，在离职前，他向公司举荐了我，也算是对我前期管理不当的一个补偿。
平衡好团队和自己最终的定位
后面，我成长为这个团队的Leader。这个时候，我和团队的关系又发生了变化，以前在团队里没有我的位置，现在团队围绕我为中心去奋战。
我的定位要发生改变，以前我只要管理好自己就足够了，现在我除了要管理好自身的成长，也要管理好这个团队的成长。之前那个以自我为中心的定位，现在要转变为以团队发展为中心。
这对我的能力要素又发生了转变。之前自己要独自攻坚克难，现在要学习团队管理，要学会激发团队成员。同时还要去思考业务前沿的变化方向，以及技术框架的演进。自身的视角，从以前的一个技术专家的角色，变成了一个团队的掌舵手，要能够给团队定方向，支撑好业务需求落地的效率和质量，并且还要向上呈现团队奋战的结果，帮助团队成员争取发展的空间。
一个人成长的方向，也就是这样一步步长成的。有自己的主观意愿，也有环境、资源等客观的要素，找到自我的定位，让自身和团队有一个平衡点，确定自己最终在职场上舒适的工作方式。
发挥优势
当我从团队的一个边缘角色，成长为团队的负责人。在长达两年多的团队管理过程中，我又在慢慢考虑自己的定位。团队管理是我的优势吗？现在这个团队管理的很好了吗？我在团队管理中，发挥了很关键的作用吗？
- 一个技术人员处于管理角色，时间一长，是不是容易把自己的技术能力丢失？在技术深度上，经常没有足够的精力再去深挖细节，而是把更多的精力放在团队管理，以及业务和技术融合发展的事项上。
目前我自己依然担任着管理者的角色，管理的团队也越来越大。对于我来说，更重要的是怎么聚焦团队，高效高质量的把公司任务搞定。至于怎么营造团队氛围，怎么给团队成员关怀，怎么给团队成员激励？这些目前对于一个中小公司来说，都没有这么重要，把事情做好，让公司的业务能够在市场上能够有竞争力，能够存活，才是现阶段更重要的任务。
那么在管理上，我自己是否发挥自身的优势？
- 在沟通这件事情上，我是积极的态度，相对于研究底层技术知识，我更愿意把时间花在沟通和协调上。
- 在技术深度和广度上，我也更愿意在广度上进行扩展，从而把不同维度的技术知识进行整合，并且引入到团队，从而扩展在团队的影响力。
从这两件事情上来看，相对于成为技术专家这条路，我选择技术管理更能够发挥自我的优势。
拿到结果
不管是团队管理者的变化，还是团队成员的变化。对于一个公司来说，会考虑一个员工在公司投入产出比，如果明显不足，这个员工就有可能会被优化掉。
在一个组织变更频繁的公司，要让自己具备不可或缺性。除了，你团队承担的业务要是公司的核心主营业务，不能处于边缘的部门。同时，你的团队每年要有对应的产出，要有实质性结果的产出。不然，即使你的能力再出众，如果在公司持续没有产出的话，你就没有给公司创造价值，你只能给自己创造价值。
我之前的那段经历，并不是我不想给公司创造价值，是管理者不认可我的能力，导致我没有办法施展自我。在这种局面下，我不能自暴自弃，只能给自己创造价值，来保持自己还能在公司继续发展的理想。在正常的场景下，一个员工和一个管理者达到这个程度，其实已经是一个非常糟糕的局面了。尤其在这个员工还想自我提升和发展的时候，这个管理者我认为是一个不合格的管理者。
复盘反思
到现在这个时期，每经过一个周期的时间，我还是会经常对某件事情，每个经历进行复盘反思，到底这个过程中我有什么问题，我还有提升的空间吗？
还是基于我上面的经历，我复盘一下跟上一任Leader之间Gap的原因。
事情起因：
Leader布置给我的任务，我的交付结果，没有达到他满意的程度。每次跟他对方案时，几分钟的时间不到，就把我的方案说得一败涂地，毫无作用，又不给我指出具体的改进点，让一个作为新员工的我，做事毫无思绪。
就这样沟通和讨论几次后，他对我整个否定了，我后面也就不再和他沟通了。他对我有诸多的不满意，我对他也不抱有大的希望。
事情发展：
由于Leader是一个团队的主控人，后面团队所有的重要需求，都不会下发到我这边。
我也不期待能得到Leader的赏识，开始着重培养自己的能力，以及离职后的能够沉淀的知识。
事情转折：
由于我的自发驱动力，让自我的能力得到大的提升。在团队中，我的思考和呈现力慢慢在团队成员中冒出来了，最终是Leader向我妥协了。
并且私下跟我沟通，我的抗压和韧性非常强，说明他跟团队的沟通就是比较强势和有压迫感的。在批评你的同时，说明也是在乎你的，PUA逻辑。
事情结果：
他最终被公司给辞退了，但是他并没有记恨我，而是向公司举荐了我，让我成为了这个团队的负责人。
事情反思：
对应新员工： 他培养的耐心和能力确实不足，过分的指责和批评，并不能让一个人快速成长，Leader本身的情绪控制能力有所欠缺。
对于结果： 他并不是一个口是心非的人，虽然带着PUA的逻辑跟我沟通，但是最终的结果他还是兑现了。最终我带着这个团队直到现在，并且也慢慢成长为公司研发团队中很有影响力的人。
对于我自己： 要评估好Leader的个性和自身的差异，在无法良好沟通的时候，不能逃避，要在合适或者恰当的时机，再进行沟通。现在我作为一个Leader， 他的部分处境我也明白，向上层领导要汇报业绩，对团队又要正向激励，这两件事融合在一起本身就不容易。
总体来说： 他依然不是一个好的团队管理者，通过批判和打压员工，来凸显自身的位置。对于我来说，当遇到不合适的人进行沟通时，要找对时机和机会，要学会识别不同人的特征。
