工作动机
作为leader来说，首先要思考的问题是每个人的工作动机是什么？
leader本身也是打工人，对于这个问题同时也有自己的话语权。
一个很简单粗暴的回答是——钱。大家为什么而工作？绝大部分就是为了生存，为了养家糊口。
之前写过的文章《我们工作快乐吗》有提到过，金钱不过老六！
金钱排在成就、认可、工作本身、责任、晋升之后。
听上去，这是违反直觉的，但是这是有理论支撑的，可能大家也听过赫兹伯格的双因素理论：
保障因素永远无法让人满意，只能让人不满意！
举个例子，赚多少钱我们会满足？不同的人有不同的答案，月入几千的人的答案可能是几万，月入几万的人可能是几十万，以此类推，人性的弱点是贪婪，欲望永远无法满足，不用挑战人性（如果能够克制，股市上就不会有那么多被套牢的韭菜了🐶）。
另一个层面，作为leader，其实我们真的很难使用金钱激励影响，我们细分一下薪资福利的部分：
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保障功能
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激励功能
试问一下，这里面leader能改变什么呢？对不起，**你基本什么也改变不了，**实际上，绝大部分leader并没有所谓的“财权”，有也仅仅是规则体系下的细微调整。
七个习惯告诉我们，不要试图去改变影响圈之外的东西，更应该关注影响圈内的事情。
那么，除了钱以外，还有什么是能改变的呢？或者说，还有什么是工作动机呢？
我们不妨看一下马斯诺需求层次模型：
我们说最底层的需求是生理和安全需求，可以统称为**生存需求。**前面提到的薪资福利属于这一层。
实际上，绝大多数人都没有摆脱生存需求，因为，从宏观条件上来看，未来是不确定的。尤其是对于互联网行业，我们无法保证工作是稳定的，无法保证随着年龄的增长，还会持续获得收入，有稳定的收入来源。
作为leader，并不能改变这一点，但是从微观上，可以做到一段时间内的需求满足，比如持续增长的业务，获得高绩效认可，良好的工作回报等等，在一定程度上，可以让生存需求得到短期内的满足。
再往上看看，一般来说不会只有一种需求，绝大部分人同时有多种需求，在生存需求之上就是归属和尊重需求。
在这一个层次的需求中，leader能够发挥的空间更大，包括营造一个良好的工作氛围，尊重和平等交流环境，及时的正面反馈，良好的人际关系，以及向上发展的机遇等等。总体来说，快乐工作是被绝大多数人忽略的真实需要。
最后一个层次，是自我实现的需求，其实大部分人也有，尤其是成就动机比较强烈的同学，在《高成就类型的人适合做管理吗》这篇文章中我详细分析了这个理论。对于leader来说，可以提供有挑战性的工作，充分肯定和授权，共同参与决策，愿景目标驱动等等方式满足这类需求。
每个人都处于不同层次的需要当中，leader管理的底层逻辑是清晰认识工作动机，识别不同的需要，针对不同的同学尽可能地激发，从而达成组织目标。
领导力
所谓的领导力，就是在不使用任何title权威的情况下，依旧有号召力，能让大家心甘情愿追随的能力。
我对于领导力的理解心得，主要有三个方面：淡化权威、实干精神、共情赋能。
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淡化权威，所谓淡化权威，就是放下一切端、装和架子，适当弱化上下级关系，将命令语气转化为祈使语气，甚至忘记管理者的身份。我们上面分析的第三层次需求就是尊重的需要，尤其是对于新生代年轻人来说，实际上非常反感命令式的做事方式，崇尚自由环境的他们，并不喜欢被强制指派的感觉。作为leader来说，我们应该更加民主、平等，尊重都是相互给予的，降低自己的控制欲，使用更加柔和、礼貌的方式进行开放式沟通，更适合现代化知识型工作者的管理，也有利于留住和激励高素质人才。
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实干精神，实干就是少说多做，以身作则。我们经常说严以律己，宽以待人，领导者应该通过自己的行动来树立榜样。现实情况中很多管理者是反着来的，自己做不到的事情，却要求员工做到，甚至产生双标，这实际上给管理公信力造成了极大的破坏。作为管理者，更应该时常进行自我反思和批评，认识到自身的不足，并努力改进，保持自己的诚信和言行一致，实际行动比空谈更加重要，也更能赢取员工的尊重和信任。
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共情赋能，作为管理者，同理心是必备的基础素质，同理心一句话理解就是努力站在对方的角度思考问题。共情不仅仅需要做到认知共情，也要做到情感共情。所谓认知共情，就是少讲道理，多谈感受。一个很有用的经验是“克制但是”，我们尽量在沟通时避免说“但是”。站在对方的角度来讲，管理者很容易说“我知道你要表达什么，但是...”，这个“但是”实际上给人感觉就完全没有共情。也许我们无法真正做到感同身受，但可以做到基本的表达尊重，认知层面达到共情，障碍会少很多。情感共情则需要在日常多做自我觉察，提升对情绪的敏感度判断，捕捉日常沟通中的细微情感，才能做到情绪状态的感知，建立更深层次的情感连接和理解。共情不是一蹴而就的，需要我们持续练习和改进。
底层建设
在管理初期，关键的是要做好两个底层建设：原则建设和信任建设。
原则建设指的是我们需要保持一定的原则和制度底线，这是有序组织的基石。虽然上面我们提到要弱化权威，但并不是要舍弃权威，管理需要在其中做好平衡。要知道，懒惰是人的天性，如果没有一定的原则底线，组织必然会走向散漫、混乱、低效的状态。举个例子，如果不设定原则和底线，技术团队一定会不断出现故障，大家缺乏组织纪律，也缺乏对发布的敬畏感，最终失去了团队的专业性和公信力。
另外就是需要保持专业，这点对于技术管理来说尤为重要，保持自己的基础知识水平、认知水平都在线，管理者需要跟上技术发展，保持知识的更新。有一定的决策力和判断力，才能让组织往良性发展，一个**“老好人”**是无法做好管理者的，该果断时果断，该下决策时立即决策，避免优柔寡断，犹豫不决。真正的权威，并不仅来自于职位，更来自于优秀的专业能力和准确的判断力。
信任与信心建设也尤为重要，我们可以建立定期的沟通制度，指令要明确清晰，不仅说明做什么，更要解释为什么，让每个人具有明确清晰的目标，让团队成员清晰地理解自己的角色和责任，必要时提供指导。有一些管理者强调“悟性”，要求员工自己去“悟”，实际上，这是管理者自己都没想清楚的表现。管理团队，和现在的AI助手很像，如果你只给一个模糊的指令，AI很难达到你想要的结果，你需要有清晰的目标拆解，背景同步，才有可能发挥出AI最大的价值，团队也是一样的。在沟通的同时还需要疏导员工的负面情绪，建立信心，逐步培养出团队的信任感，信心是团队高效工作的重要心理基础。
高效对话
管理中可能80%以上的问题都出在沟通上，我们在沟通上需要做到高效对话。高效对话我总结为四个关键点：平等交流、有效倾听、有效反馈、提前准备。
平等交流的关键点在于少用命令、质问的语气，保持善意假设和同频。语气问题在之前也有提到，保持善意假设也很重要，在沟通的时候，尽可能不以恶意来揣测对方，会让对话更容易，有助于建立信任，减少误解和冲突，减少双方的信息差。营造一个和谐、有效的工作交流氛围。
有效倾听的原则是保持真诚、不分心，保持同理心，尽量不打断。真诚是沟通的必杀技，保持沟通中的专注，不做其他事情，全神贯注在沟通本身上，能够让沟通变得简单直接，没有那么多复杂的壁垒，消除一些障碍、误解或是心理防御。尽可能不要打断对方的叙述，保持礼貌，让沟通能有效地持续下去。认真倾听对方也是一个职场中必备的专业素养。
有效反馈指的是要基于实际情况，确切的行为，描述具体的结果，并描述期望。无论是好的反馈还是不好的反馈，都需要基于事实来说明，定量地描述具体的结果，并给出预期期望，切忌模糊描述。例如,不应该说"你工作做得不好",而应该指出具体的行为,如"你在上周的项目中没有按时提交报告"。反馈应该建立在真实的、可观察到的事件或行为上,而不是假设或猜测。尤其需要避免主观判断或情绪化的推断，例如 "你最近的工作态度不太好。"，这属于无效反馈，有效反馈是“在过去的一个月里,你有3次迟到超过15分钟,这导致了2次重要会议的延迟开始。我们期望你能准时到达,如果预计会迟到,请提前通知团队。”
提前准备是很多leader忽视的，往往是临时拉起沟通，自己也没做啥准备，会导致整个沟通信息不完整，缺乏焦点，浪费双方的时间。一个高效的沟通一定是需要提前准备的，沟通前明确沟通目的，整理需要讨论的要点，预判可能出现的问题和解决方案，与员工提前预定好会议时间；沟通时直截了当，突出重点，有效称赞，谨慎批评。应该清晰地表达想法，避免兜圈子，聚焦在最重要的信息上，及时认可和鼓励成员（基于事实），谨慎批评（就事论事，关注感受），提供有建设性的意见。
柔性管理
在现代化的管理中，保持柔性管理也是比较重要的，柔性管理我认为有两个关键点：尊重人才和保持弹性。
尊重人才指的是能够接受意见，包容个性，并且允许试错。领导者应该保持开放的心态，愿意倾听并考虑他人的想法和建议，尤其是技术性人才，不固执己见，避免独断。即使不同意，也应该以尊重和建设性的方式进行讨论。技术同学往往有自己的“个性”，我们可以理解并欣赏每个人的独特特质和工作方式。识别每个人的长处，并创造机会让他们在这些方面发挥才能。避免基于个人喜好或刻板印象做出判断。另外要允许一定的试错空间，将错误视为学习和改进的机会，而不是惩罚的理由。鼓励合理的风险承担，当然在试错过程中提供必要的支持和指导，而不是简单地放任。在试错后鼓励团队反思和分析，以获取有价值的见解。
保持弹性是指接受灵活性，接受灵活的工作节奏，关注关键节点而非控制细节，留出思考空间，发挥主观能动性。很多leader都无法接受这一点，表现在非常严苛的考勤，甚至最终绩效就是看加班时长决定。在一定的程度上，应该允许员工某种程度的自主安排时间，有一些员工家里比较远，通勤时间长，可以接纳适当的延迟，不同的员工在不同时间段内生产力水平也是不同的，关键是重视最终结果和里程碑。我们需要在工作中留出思考空间和时间，才能够尽可能地发挥主观能动性，从而创作更大的价值。如果过分关注考勤、关注加班时长，实际上会适得其反，降低工作质量和效率。一个好的工作环境，才能够吸引并留住新一代的人才。
我们的管理思维应该有所转变：从控制转向信任，从过程到结果，从统一到多样，能够激发团队更大的产能。
绩效提升
作为leader，很大一部分工作其实是在绩效的提升和管理上，最终团队的实际产出也和这方面挂钩。在绩效方面，需要做到的是：人尽其用、目标清晰、考核公平。
人尽其用指的是合适的人做合适的事，尊重个人意愿，识别高潜人才。每个人的技能、经验和潜力都是有差异的，作为leader需要思考如何让员工在能够发挥其长处的岗位上工作。这个过程中可能是需要持续优化的，定期评估和调整人员配置，以适应变化的需求。另外在工作安排上，应该充分尊重个人意愿，当员工从事自己感兴趣的工作时，通常会表现出更高的积极性和创造力。在可能的情况下，提供工作轮换或内部调动的机会，寻求个人意愿和组织需求之间的平衡点。
目标清晰是说在制定目标时，应该遵循SMART原则，清晰可量化，且有一定的挑战性。过程中应该给予一定的指导反馈，坚持原则，鼓励信心，防止畏难情绪。一般来说OKR是按照“跳一跳够得着”的原则，制定有挑战性的目标，定期给予反馈，帮助大家了解进度和需要改进的地方，持续的交流调整，让目标达成的可能性不断提高。在过程中，leader应该有一定的坚持，不轻易改变目标和标准，除非有充分的理由，尽可能帮助大家消除畏难情绪，将目标拆解清晰，提供必要的资源和支持。
公平考核主要体现在绩效结果上，虽说无法做到绝对公平，但一定是基于事实和客观依据进行考核。考核的重点是员工或团队的实际工作成果，在复杂的工作环境中，完全客观和公平是一个理想状态，不同的leader也有不一样的考核标准，但大体上一定是基于可验证的事实之上，不是基于猜测、传闻或个人偏好。在绩效考核中，要特别注意避免光环效应和近因效应。光环效应是指人们倾向于将某人的一个突出特质或印象推广到其他方面的倾向（避免打标签，以第一印象对个人能力进行过高或过低的估计）。近因效应是指人们在做出判断时，倾向于更多地考虑最近发生的事件或信息，而不是更早的信息。我们鼓励及时的短期激励，也要看长期行为的影响。
有效激励
在激励方面，有效激励体现在三点：多元按需、奖惩及时、敢于突破规则。
多元按需是什么意思呢？其实leader能给到的激励可以分为三类：分钱、分权、分名。分钱，可以通过即时激励、短期激励、中期激励、股票激励、奖金激励等手段（注意这个资源是有限的）；分权，可以对高潜员工进行管理赋能、充分授权，为高潜力员工提供管理培训和发展机会，给予员工更多的决策权和自主权；分名，可以设立荣誉奖项，进行公开表彰，价值认可。不同员工的需求处于不同的层次，应当结合实际情况采取不同的激励措施，确保激励制度的公平性，清晰地传达激励。另外，需要防止过度依赖外部激励的情况，更关注内在动力的产生。
奖惩及时很好理解，奖励宜重不宜轻，激励正确的导向；惩罚宜轻不宜重，关键在于积极改正；保证言行一致，人人平等。奖励或惩罚应该尽快跟随相关行为或结果，强化正面行为，提高员工的积极性和工作热情。同时也可以迅速纠正不当行为，防止问题积累或恶化。对于奖励来说，应该具有足够的吸引力和激励效果，引导员工朝着组织期望的方向努力；对于惩罚来说，应该适度，不过分严厉，目的是纠正行为，而不是打击员工积极性。管理者的行为应与奖惩政策保持一致，避免"说一套做一套"的情况，增强制度的可信度。避免偏袒或歧视特定群体或个人。
敢于突破规则，这一点很多leader做不到。我们都知道在公司制度是最基础的约束，一些晋升、激励、奖金等必然会有相关规则和制度，如果想要走特殊化流程，一定会面临诸多挑战和压力，非常考验leader的勇气和智慧。如果要做一名优秀的leader，需要有自己的判断，灵活应对一些情况，不拘泥于常规。在日常过程中，需要谨慎评估其中的利弊，多寻求支持，保持坦诚，大胆突破，迈出这一步，才可以真正锻炼到自己的管理能力，同时为团队争取最大化利益。
人才管理
怎样管理好“人”是做管理永恒的命题。在这里先总结4个点：招聘成熟的人、发展赋能、团队文化、四象限法则。
招聘成熟的人，如何招人是一个比较大的话题，每个leader有自己的方式和侧重点，可能会考虑能力、潜力、聪明度、韧性、沟通等等方面。在实际经验中，往往招聘成熟的人更为重要。什么是成熟的人？我们认为一个成熟的职场员工，**说话不偏激，理性表达，举止得体，具有清晰的认知定位，情绪稳定，心态平和。**一个不成熟的人，往往会带来很高的管理和培养成本，且对团队造成不可挽回的负面影响。一个健康的团队，应当是和谐的，有良好的合作氛围，人际关系直接，一个成熟的团队，应当是高效运转的，若一个人充斥着负能量，造成团队内耗，给团队的带来的损失往往是巨大的。
发展赋能，包括晋升通道和职业规划。员工的发展和组织的目标可以达成双赢，帮助员工成长可以促进个人的专业能力持续提升，又可以符合组织的需要。成熟的公司一般都有自己的晋升通道，为员工提供了清晰的职级要求，以及对应的职业进阶路线。归根结底，成长还是自己的事情，作为leader可以鼓励励自主学习和知识分享，有助于增强归属感，打造持续学习和成长的组织文化。
团队文化，一个好的环境和工作氛围对个人的影响是巨大的。一个好的工作氛围和环境，常常包含一些关键要素，比如开放和透明的沟通、相互尊重和信任、重视团队合作、公平的认可和奖励机制、持续学习和成长的机会、包容性和多样性等等，文化的打造就包含在日常的管理工作当中。
**管理的四象限法则，**应该大部分人都听说过，也叫能力-意愿矩阵，当然也有九宫格，但是四象限实操落地性会更好一些。四象限就是根据能力意愿为横纵坐标轴，区分不同的人：
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高能力，高意愿：这类员工适合授权式管理，将决策权和相关责任直接委派，让他们在自己的职责范围内自主做出决定和采取行动，信任员工的能力和判断，让这类员工有更大的空间，满足自己的挑战性和成就感。同时对决策结果负责。——“你决定”。
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低能力，高意愿：这类员工适合教练式管理，需要更多的指导性行为，给出适当的反馈和建议，通过讨论的过程不断地指导学习，前期先由管理者决策，等到能力提升上来之后进行更多授权。——“我们讨论，我决定”。
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高能力，低意愿：这类员工适合支持式管理，要提升内在的动力和信心，进行支持鼓励，而不是指导。通过讨论帮助员工克服疑虑、建立信心，并且鼓励员工自主做出决策。——“我们讨论，你决定”。
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低能力，低意愿：这类员工适合**指令式管理，**往往这类员工需要明确的指示和详细的指导，还需要密切监督工作进展并反馈，管理成本较高，若长时间无法提升，需要考虑汰换。——“我决定”。
总结
以上是个人对于管理的一些思考总结，作为leader我们不能只进行向上管理，往往向下管理更加重要。技术同学走向管理岗位需要面临诸多挑战和问题，需要不断学习和提升自己的管理能力。清晰认识工作动机、具备领导力、做好底层建设、进行高效对话、实施柔性管理、提升绩效、有效激励以及做好人才管理，带领团队取得更好的成果。
希望以上的总结和思考能够对大家有所帮助，让我们在管理的道路上不断成长和进步！
