13.8 监督风险
监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定：
①实施的风险应对是否有效
②整体项目风险级别是否已改变
③已识别单个项目风险的状态是否已改变
④是否出现新的单个项目风险
⑤风险管理方法是否依然适用
⑥项目假设条件是否仍然成立
⑦风险管理政策和程序是否已得到遵守
⑧成本或进度应急储备是否需要修改
⑨项目策略是否仍然有效等
13.8.1 主要输入
1.项目管理计划
风险管理计划
2.项目文件
问题日志、经验教训登记册、风险登记册 和风险报告等。
3.工作绩效数据
工作绩效数据包含关于项目状态的信息，例如，已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险。
4.工作绩效报告
工作绩效报告通过分析绩效测量结果得出，能够提供关于项目工作绩效的信息包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。监督与绩效相关的风险时，需要使用这些信息。
13.8.2 主要工具与技术
1.数据分析
技术绩效分析: 把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括处理时间、缺陷数量和储存容量等。
储备分析: 在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形(如燃尽图)来显示应急储备的消耗情况
2.审计
风险审计可用于评估风险管理过程的有效性。风险审计可以在日常项目审查会和风险审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。
3.会议
应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。
13.8.3 主要输出
1.工作绩效信息
2.变更请求
13.9 控制采购
对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告。
控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。在控制采购过程中，需要开
展财务管理工作，包括监督向卖方付款。
在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。
合同管理活动可能包括以下5个方面:
(1)收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标
(2)完善采购计划和进度计划
(3)建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告
(4)监督采购环境，以便引导或调整实施
(5)向卖方付款
13.9.1 主要输入
1.项目管理计划
2.项目文件
3.协议
4.采购文档
包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。
5.工作绩效数据
工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结 束的活动，已产生或投入的成本。工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。
13.9.2 主要工具与技术
1.专家判断
2.索赔管理
在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录,处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法(ADR)去处理。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
3.数据分析
绩效审查: 对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
挣值分析: 计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度
趋势分析: 可用于编制关于成本绩效的完工估算(EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化
4.检查
是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。【是甲方对乙方可交付成果的检査】
5.审计
是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务
买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行。必要的调整。
【甲方对自己整个采购过程的审计】
13.9.3 主要输出
1.采购关闭
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定包括在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括:
已按时按质按技术要求交付全部可交付成果
没有未决索赔或发票，全部最终款项己付清
项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果
2.工作绩效信息
工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况。
13.10 监督干系人参与
13.10.1 主要输入
1.项目管理计划
资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划
2.项目文件
风险登记册、干系人登记册、问题日志、项目沟通记录、沟通记录、经验教训登记册、
3.工作绩效数据
工作绩效数据包含项目状态数据，如哪些干系人支持项目，他们的参与水平和类型
13.10.2 主要工具与技术
1.数据分析
备选方案分析: 在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案
根本原因分析: 开展根本原因分析，确定干系人参与未达预期效果的根本原因
干系人分析: 确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态
2.决策
多标准决策分析: 考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项
投票: 通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案。
3.数据表现
干系人参与度评估矩阵。跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。
4.沟通技能
反馈: 用于确保发送给干系人的信息被接收和理解
演示: 为干系人提供清晰的信息
5.人际关系与团队技能
积极倾听: 通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误
文化意识: 文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划
领导力: 成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系人支持项目工作和成果
人际交往: 通过人际交往了解关于干系人参与水平
政策意识: 有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力
6.会议
13.10.3 主要输出
1.工作绩效信息
2.变更请求
13.11 监控项目工作
过程定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果以及预测趋势，以便推动过程改进。
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
监控项目工作过程主要关注
①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
②定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
③检查单个项目风险的状态
④在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况
⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息
⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息
⑦监督已批准变更的实施情况
@如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
⑨确保项目与商业需求保持一致
13.11.1 主要输入
1.项目管理计划
监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监 控项目 工作过程的输入。
2.项目文件
假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告 和进度预测等。
3.工作绩效信息
在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。
4.协议
13.11.2 主要工具与技术
1.数据分析
备选方案分析: 用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
成本效益分析: 有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施
挣值分析: 对范围、进度和成本绩效进行了综合分析
根本原因分析: 关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域
趋势分析: 根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议
偏差分析: 审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)，可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析
2.决策
投票可以包括用下列方法进行决策:一致同意、大多数同意或相对多数原则。
13.11.3主要输出
1.工作绩效报告
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告三者之间的主要区别
工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、 趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。
工作绩效报告可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表盘、大型可见图表、任务板、燃烧图等形式。
1.仪表盘
以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入分析，用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标辅助使用文本进行解释
仪表盘包括 信号灯图(也称为RAG图，其中RAG是红、黄、绿的英文缩写)、横道图、饼状图和控制图。
2.大型可见图表
大型可见图表(BVC)也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。BVC不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息，BVC应该易于更新且经常更新。一般而言，BVC不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是“低科技高触感。图显示了
与已完成工作、剩余工作和风险相关的BVC。
3.任务板
任务板通过直观看板方式，显示已准备就绪并可以开始(待办)的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作，如图
4.燃烧图
燃烧图(包括燃起图或燃尽图)用于显示项目团队的“速度”，此“速度”可度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，如图所示，燃尽图可以显示剩余工作(例如采用适应型方法的项目中的故事点)的数量或已减少的风险的数量。
诊断计划是在超过临界值或预测时采取的一组行动，诊断计划不需要注重形式，它可以像召集干系人开会讨论问
题一样简单，诊断计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制订计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。
13.12 实施整体变更控制
过程定义：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产项目文件和项目管理计划的变更并对变更处理结果进行沟通的过程
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任
在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。
在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理
为了便于开展变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。
配置控制和变更控制的关注点不同: 配置控制重点关注可交付成果及各 个过程的技术规范，而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
变更控制工具需要支持的配置管理活动包括: 识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计
变更控制工具需要支持的变更管理活动包括: 识别变更、记录变更做出变更决定和跟踪变更
13.12.1 主要输入
1.项目管理计划
2.项目文件
3.工作绩效报告
4.变更请求
变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控
的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影响项 目基准，变更决定通常由项目经理做决策。
对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB(如有)和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
变更程序:(记忆)
(1)变更申请
(2)对变更的初审
(3)变更方案论证
(4)变更审查
(5)发出通知并实施
(6)实施监控
(7)效果评估
(8)变更收尾
PS: 想看更多关于系统集成笔记的欢迎点赞收藏订阅 : 新版系统集成笔记
