Team Leader的重要事项
时光一闪即逝，从2021年元旦加入现有公司，至今已快四年。在当前公司，我作为一个Team Leader也将近三年。如果要我总结这三年，作为Team Leader最头疼的几件事，那么团队规划一定是其中之一。
为什么团队规划比较难做？
- 这件事情没有确定的标准，感觉怎么做都有一定的道理。
- 不能确定什么样的规划，才能拿到好结果，从而导致规划要么太宏观虚幻、要么太具体细节，较难把握好一个尺度。
虽然团队规划难做，但是这又是作为Team Leader必须要面对的一个重要事项。每年的年初，Team Leader都要向他的直接上级来汇报今年的团队规划，并且规划既要体现一定的前瞻性，又要体现重要可落地性。
从这几年的团队规划来看，自己被直接上级批评过几次，总是过于细节，不具备宏观的方向性和指导性。以前，自己觉得这件事做不好的原因是：
- 团队规划过于抽象，技术团队踏实做好具体的事情就够了，这种偏虚幻的事情，自己没有形成重视的意识。
- 会觉得只是自己没有认真准备，如果自己好好规划，也可以做的不错。
最近，自己系统学习了一下如何来进行团队规划，才发现自己以前就是凭感觉来做的，没有形成系统性的框架思维。这种做事方式，做好了才是意外，做不好才是常态，自己在认知层面没有理解，即使某次做对了也只是讨巧。用数学思维来解释的话，就是没有理解基础的理论和原理，你运气好蒙对了某道题，下次就未必了。
团队规划之利器-OKR
作为一个技术团队的Team leader在进行团队规划时，首先会考虑以下几个问题：
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程序员的工作怎么量化。
使用代码开发行数？完成的需求数？还是代码的bug数？这些指标都是不可行的。
假设以代码bug数作为衡量指标，程序员和测试员就会为了一个问题是bug还是需求遗漏，以及bug的等级是严重还是一般，能够吵上2小时。最终，可能还吵不出个结果，还得拉上经理和主管继续争论。这种方式，会搞得程序员和测试员身心疲惫，关系紧张。
- 团队的工作贡献怎么体现。
既然以上指标都不可行，那么如何体现技术团队的贡献？
有的公司就喜欢用“技术团队背一定比例（如20%）的业务指标”，这种方式来制定技术团队的目标。
但是这种方式并没有实际意义。因为技术团队的工作不能直接换算成业务指标，最后就成了凭运气，业务团队成功了技术团队就跟着吃肉，业务团队失败了技术团队就跟着受罚。
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有挑战和有风险的工作，谁来承担。
对于一些探索性的工作任务，对团队未来的长久发展有帮助（比如关系型数据库切换到ElasticSearch，UDP协议切换到QUIC），这类工作对目前业务可能产生不了实际的价值，但是又面临着一些技术不确定的风险。
如果基于错误量来衡量技术人员的工作，那么这类工作任务，就没有人愿意来承担。
以上这些问题，都是原来使用KPI规划法会遇到的问题。为了解决KPI规划的问题，英特尔公司创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove） 提出了另一种团队规划法，后来由约翰·杜尔（John Doerr） 引入谷歌发扬光大。
目前很多国际和国内知名企业都在使用这种方法，比如微软（Microsoft）、领英（LinkedIn）、亚马逊（Amazon）、脸书（Facebook）、字节、华为、阿里等，它就是OKR规划法。
OKR 与 KPI 的区别
大部分人第一次接触 OKR 的时候都很疑惑：OKR 和 KPI 看上去好像没什么区别，OKR 的一个关键结果（KR）如果用数据来描述，似乎就是 KPI 的一项指标。
其实它们的本质区别就藏在名字里。KPI 的关键词是 Indicators，而 OKR 的关键词是 Objectives。KPI 关注的是数据指标，而 OKR 关注的是业务目标。
举例说明：
- 假如你是程序员，如果关注指标，你想到的是代码行数、bug 数和单元测试覆盖率；而如果关注目标，你想到的是解决产品的卡顿问题和实现精准推荐。
- 假如你是曹操专车的业务负责人，如果关注指标，你想到的是司机数量、订单数和乘客数；而如果关注目标，你想到的可能是让曹操专车成为网约车行业第二。
指标和目标这两个词，它们代表的是两种思维方式。
- 当你使用 KPI 规划法，更关注数据指标的时候，第一反应是 “我要履行什么职责”， 思维就会受到限制，只会关注当前已有的工作，不太可能去思考接下来应该做的事情是什么。
- 当你使用 OKR 规划法，更关注业务目标的时候，第一反应是 “我要做成什么事情”，思维就会更加开阔，而不会局限于当前正在做的事情，可以根据实际情况判断和选择接下来应该要做的事情。
彼得·德鲁克在《管理的实践》这本书中说道：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”
这句话非常好地诠释了 KPI 和 OKR 的区别，提炼一下就是：KPI 让我们正确地做事，OKR 让我们做正确的事。
OKR 与 KPI 的联系
虽然 OKR 和 KPI 有着本质区别，但这并不意味着它们截然相反、水火不容。它们内在的联系，可以用如下这张图表示：
OKR中的KR有两种表现形式，一种是KPI，一种是里程牌。
KPI的要求是可以量化，OKR的要求是可以衡量，这其中有着微妙的不同。量化需要用数据来衡量，里程碑可以用关键节点的事件来衡量。
量化的KR很常见，比如说“2023年新增用户1500万，活跃用户500万”。
里程碑式的KR，指的是关键事项的落地，难以量化但可以衡量。比如说：“某某某业务上线完成”，“完成决策系统从0到1开发”，“落地了敏捷开发流程”类似这些。
如何用OKR落实团队规划
基于OKR落实技术团队的规划时，可以分为两步来走。
第一步：对齐业务OKR
Team Leader要对照上一级业务OKR，梳理自己的团队能够贡献什么价值和力量，从而让整个公司“心往一处想，劲往一处使”。
比如业务规划的OKR是：
O：总用户数达到行业第一
KR1：新增用户数1000万
KR2：投入资金不超过3000千万
KR3：新用户每月留存率不低于30%
作为技术团队的Team Leader，要如何对齐呢？
- 针对KR1： 技术团队可以做的包括 “降低APP包大小”、“SEO优化”、“开发某某新业务”、“支持小程序” 等等。
- 针对KR2： 技术团队能做的不多，除非运营明确说“某个大渠道的 ROI 偏低，主要原因是包太大影响转化”，这时你就可以直接把解决问题作为团队的目标。
- 针对KR3： 技术团队能做的包括“优化用户体验”、“新用户连续签到奖励”和“新用户引导”等。
对齐的过程同样需要“聚焦”，你的判断和选择同样得是有逻辑的，不能把所有关联的事情全部都罗列出来去做。
针对 KR3“新用户月留存率不低于 30%”，你想到了可以通过“优化用户体验”这个技术手段来提升新用户留存率。
但是，“用户体验”真的是影响新用户留存的关键因素吗？这就需要论证了。你不能简单地摆出“提升用户体验肯定可以提升用户留存”这样的大道理，而是应该通过数据分析或者用户调研的结果来证明它们的逻辑关系。
第二步：补充专业OKR
对齐业务 OKR 是自上而下的传导，那么补充专业 OKR 就是自下而上的提炼。Team Leader 要结合业务目标和团队情况，提出专业上的 OKR，和业务上的 OKR 共同组成团队完整的 OKR。
比如：现在的业务系统问题比较多，团队成员要花很多时间来处理各种线上问题。
虽然团队成员的能力很强，这些问题最终没有对业务直接产生影响，但是站在整个团队角度来看，这会降低团队成员的工作效率和质量，长期这样就会影响正常业务需求的开发进度。
针对这种情况，Team Leader 可能需要提炼一个专业目标：季度线上问题平均数量从 XX 减少到 YY。
这样的目标很难通过对齐得到，只能由技术团队自己提出来。
实际演练
针对上面的KR1 “用户量增长 4000 万”，乍一看好像和技术团队没有太大关系，但实际上这就是技术团队需要基于业务来思考技术的一个典型 KR。
比如Team Leader分析影响用户增长量的一些技术指标，就包括“安装包大小”、“App 启动时间”、“App 崩溃率”和“App 耗电情况”等，就可以提出2条对应的KR。
- App 安装包从 20M 缩减到 8M
- App 启动时间从 2s 优化到 500ms
KR2 是“买量支出不超过 3000 千万”，一般来说这跟技术团队的关系不大，不需要关注。但是Team Leader了解到，现在运营的系统无法评估每个渠道买量效果，于是又增加了 1 条对应的 KR。
- 新增渠道质量监测功能
KR3 是“新用户每月留存率不低于30%”，比如业务为了用户留存，增加了一个KR“推出新业务A”来进一步吸引留存用户。Tean Leader 继续对齐业务规划的OKR，又得到了 3 条对应的 KR：
- 推出新业务 A
- 改版 B 业务
- 后端服务器接口平均响应时间从 60ms 提升到 30ms
然后，Team Leader对这 6 条 KR 进行分类整合排序，归纳出了 2 个目标：
- O1：优化技术指标，提升用户体验
- O2：保证关键业务和功能上线
对齐后得到最终OKR如下：
再结合团队的情况，补充专业的OKR。比如：团队目前的版本节奏比较慢，原因是因为版本多而测试环境不足。于是就提出了如下OKR：
总结
人在遇到批评的时候，总会下意识的给自己找各种理由，去掩饰自己能力的不足。诺贝尔经济奖获得者丹尼尔.卡尼曼, 2016年出版过一本书 《思考，快与慢》，把人的思考系统区分为系统1和系统2，系统1使用直觉思维来感知世界并作出决策，系统2使用理性思维辩证思考来小心求证，两者相互影响，相互促进。
一个人的下意识，就是系统1的直觉思维来主导决策，简单快速不需要消耗过多脑力，这也是在职场上和生活上各种撕逼和争吵场面经常会遇到的现象，每个人直觉系统的感知并不完全一致。
所以我们在职场上感受到工作上有困难的时候，不要着急用系统1快速去做出决策，然后就停止前进了。这个时候，需要我们启动系统2来辩证思考，多尝试几次后，也许你会发现每个困惑你的地方，里面都有一片未知的天地，等待你去探索。
