出行产品-AARRR漏斗模型AARRR 背景 AARRR 漏斗模型是 PayPal“黑帮”成员之一、美国企业家、天使投资

AARRR 背景

AARRR 漏斗模型是 PayPal“黑帮”成员之一、美国企业家、天使投资人戴夫·麦克卢尔（Dave McClure）提出的，适合用来做互联网 2C 业务的分析。

AARRR 这 5 个字母分别代表 Acquisition、Activation、Retention、Revenue 和 Refer 五个英文单词，它们分别对应用户生命周期中的 5 个重要环节：获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、收益（Revenue）和推荐（Refer）。

因为每个环节都只有一部分用户会进入下一环节，整体生命周期呈现出漏斗形状，所以叫漏斗模型，如下图所示：

AARRR 模型的核心就是以用户为中心，以完整的用户生命周期为指导思想，分析用户在各个环节的行为和数据，以此来发现用户需求以及产品需要改进的地方。

出行产品

获取（Acquisition）

获取环节首先要做的就是触达用户，直白来说就是让用户知道我们的产品。针对打车平台，需要触达的用户包括两类，一类是提供服务的司机，另一类就是使用服务的乘客。

网约车起步时，最主要需要获取的用户是司机，因为要赢得司机的信任，换一个谋生平台，这种触动利益的事情要让司机接受、挑战还是很大的。当年滴滴起步时，就在全国各地的火车站和汽车站，通过最原始的地推方式，收获了第一批司机。

至于乘客反而很容易获取，因为服务效率得到了一个量级的提升，乘客打车既方便快捷，而且价格还便宜。这种生产力的变革，乘客只要不是傻子，自然而然都会选择新的方式。

而到了现阶段，市场上的打车平台已经非常之多（滴滴、T3、曹操、美团，还有很多聚合平台高德、百度、腾讯等等），并且提供服务的司机也是供给大于需求。这个时候，各大平台更需要获取的就是乘客了，平台能够聚集大量乘客的打车需求，司机就能够通过平台挣到更多的钱，自然而然也就来了。

现阶段再去获取新用户的成本也会更高，因为乘客已经有很多的选择，再推广一个新的打车平台，乘客不会觉得有什么特别的触动点。

激活（Activation）

激活是第二个环节，我们需要把获取的用户转化为产品的真实用户。简单来说，就是用户下载了你的 App 后，至少要打开 App 体验一下核心的业务。

可以通过引导教程、快速完成第一次约车等方式，让用户快速体验到服务的便利性。

对于打车平台产品，激活用户体验的点。

司机：有一定的新手保护期，能够让司机初次进入平台时，有较好的保底收入。像之前T3出行刚进入市场时，把司机还纳入公司的管理体系，既保证司机的基础收入，还承担司机五险一金的缴纳。
乘客：给予很大的优惠力度，还记得我当年第一次用滴滴打车时，需要支付的费用，就跟公交车差不多。后来优步进入中国市场后，依旧还是以价格优势来抢占用户。

当然并不是每个获取来的用户都是产品的目标用户，所以肯定会有一部分用户在这个阶段流失。通常情况下，用户只有看到特别吸引自己的卖点才会激活，否则他们可能只是看了一下产品的界面，随便操作几下就流失掉了（删除 app、关闭页面等）。

留存（Retention）

我们需要把激活的用户转换为产品的长期用户，避免出现“用户来得快，走得也快”的现象。

通常情况下，产品只有真正满足了用户的某些需求或者帮助用户解决了某些问题，他们才会持续不断地使用，对产品产生粘性，成为真正意义上的留存用户。

在打车平台，要能够确保司机和乘客长期留存，是很难的事情。尤其针对现在，这个行业已经进入白热化的阶段。

对于司机和乘客来说，这两者的留存其实是相辅相成的。只有乘客多了，需求多了，司机才会接到更多订单，也才有可能留存更长的时间；同样，只有司机多了，乘客才能选择多样的服务并且能够得到快速响应，也才会留存更长的时间。所以一个好的打车平台，既要留住司机，也要留住乘客，少了哪边平台都会坍塌。

由于要维护双边的一个长期留存，这个前期的投入成本是非常巨大的。像滴滴、优步等平台，前期都是投入了巨额的成本，才把市场的大量用户吸引过来，但是一旦达到了规模效应，后期要收回成本也是很快的。不过现在的出行平台，很多都不再继续走这条路，大家只维护单边（用户或司机）的一个长期留存，然后通过公司合作的方式，来达到供需平衡。

如高德、百度等流量聚合平台，他们通过前期地图的先天优势，把约车能力聚合进来，需要使用地图导航的用户一般都有出行需求，所以可以圈定很多用户留存。而提供服务的司机，他们不再去自己经营，而是通过和其他公司合作，他们来提供流量入口，其他公司负责提供司机服务。并且，他们会跟很多家运力经营商进行合作，从而形成流量侧他们强势把控，让运力侧各家竞争他们来把控流量分配。这样，流量聚合平台就只需要在乘客侧，投入成本来经营维护，司机侧由其它各家公司来进行经营，这个商业模式在如今这个供给远大于需求的时期，会有很大的竞争优势，这也造就了如今的高德打车平台可以达到和滴滴平分秋色的地步。

收益（Revenue）

我们需要将留存的用户转换为收益，这样企业才能获取收入，毕竟绝大部分商业产品的最终目标是获得利润。收益环节是对企业来说非常关键，因为它决定了企业能否在激烈的市场竞争环境下存活下来；而且用户产生付费行为的意愿高低，往往也是衡量产品是否满足用户需求的一个关键指标。

对于出行平台来说，司机要产生正向收益需要平衡司乘双方的利益。

对于只维护单边关系的平台，这个倒是相对简单一点。比如：只提供运力服务的公司，只要维护好司机的留存管理，然后平台从中抽取一定的利润，确保抽取的利润要大于公司整体投入；只要司机的规模数量足够多，平台也就可以有足够的利润空间。只提供流量平台的公司，只要确保乘客侧形成价格或者服务的竞争优势，流量侧形成了强势地位，就可以从中抽取一定的平台费，公司的投入就更小了只是一个平台的维护成本。

而要维护双边关系的平台，要让公司产生正向收益就比较难了。

乘客侧：要确保服务质量，要有价格竞争力，要确保忠实用户的权益。
司机侧：要确保司机的收益，要保证足够的司机上线服务，要确保核心司机的权益。

如果要产生正向收益，这里的挑战就很大了。对于乘客的各种优惠劵和其它折扣都是公司的成本，对于司机的各种激励和补贴也是公司的成本，这里双边的成本一扣除，平台要产生正向收益就很难。除非像滴滴和优步这种，已经形成了较大的规模效应，乘客和司机也形成很大的依赖了，这时候平台就会有较大的定价话语权。不然，乘客都是选择哪个平台便宜在哪个平台打车，司机也是哪个平台挣钱多去哪个平台。公司通过乘客和司机之间产生的利润，让公司形成正向收益这就不简单。