一
又快要写绩效了，我们今天的话题就从绩效开始说起吧。
你平常都是怎么写绩效的？
根据我的观察，绝大部分人写绩效，都是一副用力过猛的样子。把自己一年做的事情事无巨细满满当当填在绩效平台上，每一个项目都要用十几个指标说明收益。密密麻麻，让人密集恐惧症都要发作了。生怕哪个指标遗漏了，导致领导低估了自己的贡献。
你们观察过自己的 leader 是怎么写绩效的吗？越是大 leader ，写绩效的时候越是寥寥几句，简单带过。一个 80 人团队的绩效，就写了个"支持了 xxx 平台的建设，xx 指标从 xx -> xx "。你有没有想过，你的 leader 为什么不怕领导低估了他的贡献？
在这里给大家介绍一个职场写作的重要原则：“在职场，你写的每一个字，都要以阅读的人的实际情况来组织。”你想说什么不重要，他想听什么比较重要。
跟绝大多数人想象的不一样的是，leader 给下属打绩效，是一件压力很大的事情。我这一个按钮点下去，你这一年所做工作的价值就盖棺定论了。只要是责任心正常的领导，都会非常慎重。如果我打的绩效不符合实际情况，你一旦投诉，我就还得跟 HRBP 解释半天。
就算你不投诉，你私下里和一线的同事抱怨，如果你说的有道理，那大家对于这个团队的认可度都会下降。那这个团队的稳定度和士气都会在日常工作中直接体现出来。
然而想要真实评估一个员工的表现，哪有那么容易。
你站在你领导的角度想一下，每到绩效季，你一个人要给三十几个人打绩效。如果你是一个研发的 leader，你大部分的下属文字表达能力都十分堪忧，连写得语句通顺都做不到。
每个人好几个项目，每个项目提出十几个指标。
你要想公允的评价他的工作价值，首先得了解每一个项目的业务背景，然后了解这个项目用哪个指标衡量更合理，这个指标到了什么程度是符合预期，什么是超出预期，什么是不符合预期。
这个是一个极其浩大的工程。所以其实每次绩效季，领导们给人打绩效，都非常考验精力和体力。即使这样，也绝对会有对于具体细节了解不足，发生错判的情况。 这种情况，是你的领导和你都不希望看到的。
给你5秒钟的时间，你跟我一起思考一下，这个问题有什么办法可以规避？
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这个问题的解决方案其实就只有一句话："功在平时"。
不要等到绩效季到来了，才让你的领导知道你的工作贡献，那就已经晚了。
在绩效季来临前的5个月里，你做每一项工作的时候，就应该随时把你的工作贡献展示给你的 leader。你在这项工作中的角色，你取得的成果，你这个项目为什么要看这个指标而不是别的指标，这些都要随着项目的推进随时让你的领导知道。
如果你做到了以上这些，那你绩效里写的重点工作，其实只是起到一个"提醒"的作用。
"我今年做了xxx项目，取得了xxx成果，我在这个项目中是xxx角色。"
领导看到了这句话，脑海里的回忆会像电影一样回放出来。领导一拍大腿说:"对对对，这个事儿我记得。"这样领导对你的角色贡献就不会再有争议。
所以你知道为啥大领导的绩效都很简略了吧，人家把工作做到了平时，不需要在绩效的时候才可劲儿吹。
所以这篇文章虽然是从绩效开始讲起的，但其实最重要的不是绩效报告，而是周报。
二
我来给你们讲一讲我是怎么做事的。
某一天周会，我会在我的周报上写一个简单的文档，把我的想法用一句话的方法列上去。
"我认为我们在视频上加一个 xxx 样式，能够提升我们的深度渗透率。"
周报上轮到我发言的时候，我就把我的这个想法提出来，跟大家一起讨论一下。98%的情况下，我的领导都会非常感兴趣，会主动听听我的想法。
就算我的想法不太靠谱，他也会高度认可我这种主动出主意的行为，予以鼓励。
不过只是简单的介绍，领导没有办法当场判断我的主意靠谱还是不靠谱，毕竟他听到这个消息才刚刚几分钟。但是如果他觉得这个事可能有价值，就会让我去跑个数据分析一下，让我拿出证据佐证一下。
这个过程，就叫做"立项"说明。而这次对话，就意味着日后，我可以写"我是这个项目的发起人"。
下次周会，我跟我的领导分享了一下数据，证明我的思路至少目前看，逻辑上是大致可行的。然后我就跟你的领导说，我准备去跟xx部门和xx部门聊一下，看一下他们对于这个项目的看法。我的领导可能对我的项目持强支持的态度，也可能尚在犹豫，也想听听别的部门的意见。
通常情况下，兄弟部门不会一上来就支持我的观点，因为大家都有各自的利益和优先级。在接下来的几次汇报中，我会跟我的领导反馈别的部门的不同观点，然后想出怎么说服对方继续推进我的想法，把这些想法跟我的领导交换意见。
我的领导可能会说，"算了，别的部门不支持我们也不搞了"；或者"你的这个谈判方案挺好，你再去试试"；再或者"你这个说服方案不行，你得按我这个方案来"。
如果我的领导支持你再去聊一轮，那我们就再跟对方谈判一轮。
如果谈不成的话，这个项目就算夭折了。不过夭折了也没关系，至少在价值观的部分，我可以写自己"追求极致"，试图主动推进项目。我的领导看到我绩效里写这句话的时候，脑海里浮现的是我跟他讨论谈判方案的场景，他给的评价是直观生动场景化的具体评价。
如果谈成了，那我在绩效里，肯定得写"我在这个项目中是项目推进者的角色"。同理，我的领导一定会非常认可。
项目要落地了，开始做了。
每个星期的周会，要同步开发进度和风险，这个没啥特别的，大家都会做。当团队多方遇到方案争议的时候，我应该在周报上写，"在xx项目推进的过程中，xx觉得这个问题应该用方案1解决，xx觉得这个问题应该用方案2解决，我觉得应该用方案3解决。"
然后邀请你的领导共同进行决策。
其中最重要的是，我自己得有对这个事情的判断。当然我的判断依据得是有逻辑和数据支撑的，是得有说服力的。就算我的领导听了以后，觉得我的想法不太合适，至少也也会觉得这个事情中，我是有思考的。
邀请领导共同决策，会给我的领导对这次的困难留下印象。日会我在绩效里写到"xx项目中提出了xx方案解决xx问题"的时候，我的领导脑海里是有画面能对应上的。
同样一句话，如果我没有跟我的领导进行铺垫，我的领导就对这句话完全没概念。这句话就跟别人千百句自我吹嘘的话没两样。
项目建设完了，已经上线交给客户使用了。我们肯定要衡量项目收益。
这里强调一句，绝大部分的研发同学根本不在意衡量项目收益这件事。他们觉得衡量项目收益只是领导交给他的一项没价值的工作，太耽误时间，甚至影响了我们写代码的时间。
如果有这样想的同学，请参看我之前《好绩效》和《别傻了》两篇文章。公司这个组织，就是用来赚钱的，一切核心价值都是以是否赚钱为考量的。你不在乎是否赚钱，你就离公司这个组织的核心运转逻辑的距离越来越远。
这个阶段，我的周报上，就要跟领导讨论，这个项目关注哪些指标是合理的，哪些指标更能代表这次项目的价值。这是一个谈判的过程，而且最重要的是，这是跟我的领导对齐日后绩效怎么考核的过程。
如果你的领导不知道该用哪个指标考核你，那你在绩效上罗列一大堆指标，对你领导做决策有什么帮助呢？
如果这个过程讨论的足够充分，我的领导对这件事的认知足够深刻，我在绩效上完全可以只写俩指标。
在这个事情里，每一个我想在绩效里吹牛逼的话，都有具体的事实可以做支撑，而且这个事实是在我领导的脑海里有画面的。
三
"什么傻逼公司！晋升的全是会汇报的，会干活儿的一个都升不上去！"
很多人都会对这种比较会汇报的人持鄙视的态度，每次人家取得了成绩，他就开始怨天尤人地抱怨。在他们的心里，"干活儿"比较高贵，专注干活的人都是忠厚朴实的劳动人民，"汇报"这种都是奸佞小人才研究的事情。
我明确的跟大家说，"老黄牛"在职场，不会有好结果的。工作和汇报，都是你工作技能的一部分。你汇报能力不足，导致你的工作价值无法体现，你就一定会吃亏，而且是你活该。
你的最终成绩 = 工作成果 ✖️ 汇报能力。
这一切都源于这一个基本事实：人的注意力是极其有限并且宝贵的。
基层员工总有一种想法，"你是领导你就应该知道我做的事情"。这句话就像有些女生抱怨说："你是我男朋友你就应该知道我为什么不高兴。"
对不起，我真不知道。事情发生在你身上，你的思考在你的脑子里，你付出努力的成果，是给别的部门的同事带来的提升。这些事情都不是发生在我身上，我怎么可能知道呢？
我很想知道我的下属表现如何，所以我会时不时的去问兄弟部门的同事，"xxx 的表现如何"。
然而兄弟部门的同事也不是你亲爹，他怎么会有闲心思记住你做了哪件好事哪件坏事呢？我随便给你指一个你合作的过的同事，让你回忆一下半年来你对他印象深刻的事。你肯定得回忆老半天才能勉强想起来一两件。
所以我去问的时候，绝大部分情况，都是那些表现特别突出，想忘都忘不了的同学，才能够得到有效反馈。普通表现一般的同学，都收集不到什么有效反馈。
而一个领导要关注三十多个人的表现，不可能像保姆似的天天追在你屁股后面，记录你说过的每一句话每一件事。他要真这么干，他活不活了？他得活活把自己累死。
互联网人都知道，我们的工作压力都很大。我把我手上的事情做完，闲下来第一步想的就是我自己的老婆孩子，除非必要，否则轻易不会想起你来。难道你觉得你比我老婆孩子还重要？
所以发生在你身上的事情，你一定要主动告诉你的领导，他才有可能知道。
你主动告诉他和他来问这两种方式，显然是你主动说这个方法成本更低。程序员应该非常理解，主动通知和轮训两种方式，哪个更好，哪个开销更低。
我相信你的领导一定反复跟你说过，让你主动汇报。然而我猜大部分都把这话当做耳旁风了。领导督促你主动汇报的时候，后半句话没有说出口，他想说的是"我想全面的评估你的工作成果"。
你要是不当回事儿，那你的工作成果没有被全面评估，就是你自己活该。
所以这篇文章的核心观点是：你绩效里写的每一个宣传点，都需要让你的领导脑海里有故事画面去支撑。
