海德平衡理论
心理学上有一个叫做海德平衡的理论，说的是主体客体和他们之间的连接，处在平衡状态的时候，人的内心就是平和的。处在不平衡状态的情况下，人就会陷入自我矛盾。
看不懂是吧，没关系，我详细给你讲。
我喜欢刘德华，同时喜欢抽烟，刘德华也喜欢抽烟。主体是我，客体是刘德华，抽烟是我们之间的连接。三者之间是一致的，所以我的内心是平衡的。
还有一种情况，我喜欢刘德华，我不喜欢抽烟，刘德华也不喜欢抽烟。我还是能处在一种平衡状态。
我喜欢刘德华，也喜欢抽烟，但是刘德华不喜欢抽烟。于是我就陷入了矛盾，我深爱的刘德华不喜欢抽烟，我却在抽烟，这怎么办呢？
人没遇到事儿的时候，只会沿着自己习惯的方式行动，谁会没事干改变自己的行为方式呢？只有遇到自我不一致的时候，人才会强行给自己的内心冲突找一个解释，人就是这种生物，没有解释，活不下去。只有在寻找解释的过程中，人才有可能改变自己的认知或者行为。
所以你的领导为啥非要怼你，让你不爽？因为没办法，想要让你改变，必须得先让你不爽。人类这种生物就是这样的。
人在面对自我不一致的时候，会改变三条线中，最薄弱那条线。
我爱刘德华也爱抽烟，刘德华讨厌抽烟。我深爱的刘德华这么讨厌抽烟，那算了，我还是把烟戒了吧。又达成一致了。
我爱刘德华，也爱抽烟，刘德华讨厌抽烟。但是抽烟太难戒了，所以我干脆不喜欢刘德华了。也达成一致了。
还有另一种情况。我爱刘德华，也爱抽烟，刘德华讨厌抽烟。不对！刘德华讨厌抽烟一定是你编的！是你为了挑拨我跟我家哥哥的关系编出来的！！这个思路也他妈的达成一致了！
换一个故事讲，我工作的很努力，领导应该给我升职加薪，然而领导没有给我升职加薪。有一种人得出的结论是，我还不够努力我得继续努力；有一种人得出的结论是我怎么可能不够努力呢，肯定是我的领导偏爱"关系户"。
人分为内归因者和外归因者。内归因者就是遇到内心矛盾，先从自己的身上找原因，所谓行有不得反求诸己。因为他们习惯从自己身上找原因，所以总是容易做出改变。
外归因者遇到内心矛盾，总是把问题甩到别人身上。因为问题在别人身上，所以自己什么都不用改，所以他往往会遇到环境适应不良的问题。
警戒线和抵触线
即使再"内"的归因者，你对他的批评超过了他理解和容忍的极限，他都会逆反。这是人心的自我价值保护原则，我是对的，我是好的，就算我有点小瑕疵，我也是好的。你要是说我从根上就是错的，那我不管你说的是啥，我都觉得你是错的。
所以一个人对待批评和职责，有一条警戒线有一条抵触线。一个批评触发了人的警戒线，人才开始考虑是我的问题还是别人的问题；一个批评一旦触发了抵触线，那这个问题毫无疑问就是别人的问题。
批评别人的艺术，就是准确的把你的批评，落在对方的警戒线和抵触线之间。至于他能不能做出改变，就要看他自己。
不同的人警戒线和抵触线各自有高有低，警戒线越低的人越敏感，越高的人越迟钝；抵触线越低的人越容易冷静思考，越高越容易无脑排外。于是我们按照这个分类可以把不同的人粗略的分为4个象限。
警戒线低抵触线低的人。你不用辛苦的批评他，稍微温和的指出一点不足，他就能意识到你对他不满。但是他只要稍微意识到你的不满，就会认为是你的问题。所以他天天跟你抬杠，你跟他说你这儿做的不对，他立马给你找一个理由说不是他的问题。总的来说这一类人警戒线和抵触线之间的缝隙不大。
警戒线低抵触线高的人，跟上面一样，你不用狠狠的批评他，用温和的语言指出不足就行，甚至只要指出一个榜样就行。他就会仔细思考是我的问题还是别人的问题，如果能够意识到是自己的问题，他就会做出改变。这类人的两线间距是四类人里最宽的，所以你的劝导是最容易生效的。不过也因为劝告太容易生效，所以他容易没有定见。
警戒线高抵触线低的人，你不用力的批评他，他意识不到你在批评他，你这恨的咬牙切齿了，他那还以为你跟他开玩笑呢。你必须指着他的鼻子骂他大傻逼，他才知道你对他不满。然而他意识到你的不满，就会立刻觉得你在针对他，于是做出抵抗的行动。这种人两线之间的缝隙太小，几乎没法儿合作，建议直接放弃。
警戒线高抵触线也高的人，你无论怎么说都触发不了他的内心矛盾，这种人会给人一种很固执的印象。然而如果你一旦说动他了，他就会展开深刻的自我反思，达到一个极高的高度，并把你对他改变的劝告变成了他自我的一部分。这类人的管理要花很多心思，一旦成功就能取得奇效，管理这类人需要一定的智慧。
职场的发展
脉脉的匿名圈有很多人发帖问，我本6了升到什么级别才正常。后面跟了一堆本4本3研2研1的人纷纷加一。
发这个问题的人肯定觉得职场发展是线性的，第一年什么级别第二年什么级别第三年什么级别，都是有参考系的。
然而职场的发展不是线性的，而是阶梯状的。在每一个阶梯层级上，人只会缓慢增长。一旦达到了某个尤里卡时刻，人就会迅速爆发增长，跃迁到上一个级别。
职场的发展归根结底靠的不是"努力"，而是"开窍"。有一天你突然间开窍了，想明白上一个层级的人是怎么想的，他所担忧的问题，为什么是有价值。然后你担忧他的担忧，并把这种担忧付诸行动。就这一瞬间，你就已经达到了上一个层级。而你后续需要做的，只是用行动告诉别人你已经想明白了。
有的人本1刚入职场，就已经想明白了一切，所以四年就能升2-2；有的人研10了想不明白，还是一线小兵。
如果最上面所说，人想要改变，就得先陷入矛盾，然后再自我否定，然后才能顿悟。思维意识上的提升，才是职场真正的试炼。
来讲讲我看到的PUA
一个人的利益分为两种利益:短期利益和长远利益。
今天休息，我是躺在沙发上刷一天抖音，还是去楼下跑个步？躺在沙发刷抖音特别放松特别爽。但是这个爽，过了今天明天就没了，什么也没有积淀下来，这是短期利益。到楼下跑个步，又累又晒，弄一身臭汗。只跑一天也看不到什么成效，说不定第2天胳膊腿都会疼，但是经年累月的锻炼，会逐渐提高自己的身体健康。这叫长期利益。
长期利益跟短期利益是存在矛盾的，想要获得长期利益，就得在一定程度上牺牲短期利益。
你领导对你的批评和改正意见，本质上都是让你牺牲眼前利益，追求长远利益，是出于好心。但是他没有考虑到的是，他已经经历过数次晋升，他深刻地懂得这种远近利益的权衡；你没经历过，所以所谓的长远利益，你根本听不懂。这些信息从你耳朵里通过，像是通过了一个忘了装网眼的筛子，啥也没有留下。所以领导跟你说的话，你只听进去了牺牲眼前的利益那一部分。那你最后得出的结论一定是他在PUA你。
举个例子。我有一个同事跟我聊天，他的一个年轻下属要离职，理由是别的公司开了更高的工资。他就跟人家沟通:"年轻人刚工作头两年，不要那么在意收入，咱们公司平台大，长远看对你一定更有收获。"
果不其然，下属还是离职了。他跟诉苦，"我都那么推心置腹的跟他说了，他还是不听"。我就跟他说："你这话说的，没法儿让人不当你在PUA。"
"长远看一定有收获"这句话，经历过的人自然懂，听到这句话，这些年经历过的事情就像电影一样在脑海里浮现出来。但是没经历过的人脑袋里浮现不出电影，这句话又空洞又抽象，分明就是在敷衍，所以大脑自动跳过了这句话，只听见了"不要在意收入"。人家给你打工，你不让人家在意收入，那这不是PUA是什么？
所以跟各位领导说一句话，咱们字节范的坦诚清晰是不够的，还得做到"坦诚清晰且耐心"。我眼睁睁得看着这种名为"PUA"的沟通障碍，造就了一出出的悲剧。这种悲剧里，领导应该负更大的责任，因为年轻人压根没经历过的事情，他无论如何就是理解不了；而对于你来说，你只要把话说的有耐心一点，年轻人总是可以听进去的。
再跟各位下属说一句话，下次遇到类似的情况。可以让领导讲讲他的故事，让他形象的描述一下，他眼里的"长远利益"是什么。就算你的领导讲不清楚，这也是他表述能力不行，不是他在恶意敌对地PUA你。
这个想法对你会很有帮助。
