最近脉脉上问晋升的事儿的人很多，我发现大家对晋升整体流程是不了解的。晋升是职场最重要的事儿，却没人详细讲过，说来也挺奇怪的。我就从我的角度给大家讲一讲，说的不对也欢迎批评指正。
首先晋升不会突然发生，不是说你的领导在提名晋升的前一天突然拍大腿说忘了给HRBP发人选了，然后紧急拿出人员名单一个个筛。
晋升往往是要提前半年安排的，你的小组长跟leader的小周会会经常关注每个人的表现。要是哪个同学一长段时间表现很突出，那小组长就会跟leader说我准备下个绩效周期给他提名。实线leader就会说"好，从今天开始我好好关注他一下"。
这个事儿你是不会知道的。从你的视角看，你的小组长和你的实线leader突然间从某一天开始对你吹毛求疵斤斤计较，屁大点个小事儿都要跟你掰扯让你改变想法。所以这段时间你会觉得压力特别大特别不爽。
划重点！如果你的leader某一天突然开始对你要求变高，那一定说明什么东西发生了变化。你就得回忆一下过去一段时间，是干了一件牛逼的事还是干了一件傻逼的事。要是你干了一件傻逼的事，那有可能你已经成为了他的“问题”，一个需要解决的问题；如果你干了一件牛逼的事，那恭喜你，你进入了"考核期"。
这个时候一定要忍住各种不爽和委屈，你要是这个时候工作表现下滑甚至跟领导发生了冲突，那就是天底下头号的大傻子。对于小组长的负面反馈，要认真虚心的听，他的改正意见代表了一种利益诉求，不要只听表面的话就急于反驳，要去想他为啥会有这样的改进意见。这是跟你的领导对齐目标的最关键的机会。（当然了，不同能力的领导提的反面意见，对你来说感受也会不同。好的领导给你提的改正意见会让你觉得他的意见是有思维体系的。一般的领导提出来的改正意见很散碎，没有逻辑，你就会觉得他在无端挑你毛病。这事儿没办法，忍着）。
这段时间要拿出比平常更加专注的注意力来对待工作，因为这段时间的表现有聚光灯效应，所有人都盯着你看呢，牛逼了就是巨牛逼，傻逼了就是真傻逼。
到了绩效期前3~4个星期，实线leader会让小组长提名晋升。一个实线leader下有多个小组长，几个小组长都会提名人选。如果在考核期你的表现没有问题，那实线leader就不纠结不犹豫了，把你的提名汇报给Hrbp和他的上级；如果实线领导还有点犹豫，他就会在一段时间里拿着你跟别的小组长提名的人选对比。然而你的实线leader并不一定能做最终决定，他汇报的人选可能还要在他上一级那里进行PK。
所以大家会关注到收到写晋升文档消息的时间有先有后，早收到的大概率就是在各个级别里都没犹豫的。每多犹豫一层，时间就越晚一点。
所以从某种角度上来说，收到消息越早把握越大。不过这个也不太准，有的人就喜欢把所有的人员名单凑齐了再公布；有的人可能忙别的事儿，忘了告诉你。不过知道这个又有啥用呢？早和晚你不还得一样全力以赴吗？
这个地方要划重点，在晋升这件事情上，你的实线leader是你最重要的盟友。什么不懂什么不确认的都可以直接跟他问，因为此时此刻他跟你的利益是完全重合的。一个团队内晋升的人数，是考核一个实线leader的重要指标。在这家公司里最想让你晋升的是你自己，第二想让你晋升的就是你的实线领导。
以下的内容是我根据自身经验的思考，仅供参考。
跟我一起来思考两个问题。
第1个问题是公司为什么要设计让别的部门的leader 交叉review你的晋升？这种制度又费时又费力，但是这种制度却成为了行业普遍规则，是为了哪般？
第2个问题是，假设你过去两三年都工作的非常努力，对业务贡献特别大，结果在答辩的时候，你因为过于紧张，说话变得语无伦次，所以答辩被挂掉了。你觉得冤不冤？这种情况对于公司来说是不是一种损失？如果你是hr，让你设计考核制度，你要不要尽量规避这种问题？
我们先来讨论第1个问题，在我看来，之所以设计这样的制度，就是要尽量避免基层领导的任人唯亲。假设基层领导的晋升提名没有任何审核制度的话，那基层领导可以随意设置晋升条件，那从制度的角度说，就没有什么办法能够避免基层领导腐败了。所以这种政策是一种兜底政策。另外一个部门来review你的老大，他的任务就是来衡量你是不是符合某一种公司认可的通用的“底线"。
第2个问题的答案是显而易见的，肯定要尽量避免这种问题。尤其在交叉review这种制度中，另外一个部门的领导，既不了解你部门的业务背景，也很难说彻底了解你部门的技术挑战和现实约束。电商部门的老大review广告部门的候选人，电商部门的老大连cpm和计费比这种关键业务指标的含义是啥都弄不清楚，他怎么能在短短40分钟内衡量出来你的业务sense到底够不够？
只要一个责任感是正常范围内的人，在晋升review的时候都是谨小慎微的，我听不懂候选人说的话，是因为我不了解他的业务背景？还是因为他能力不行？所以老大打出负面评价的时候会相对谨慎一些。除此之外还会有一种保障机制，一旦review的老大对候选人的看法比较负面，他会跟候选人的直属领导的进行对齐，确认一下是候选人临场发挥的问题，还是日常表现确实有问题。
很多人说的“领导力挺”就是体现在这个阶段。如果review的老大对你的看法是基于某种误会，那你的直属领导会给你进行一些澄清。领导对你有信心，就会用力替你认真澄清；领导对你信心一般，澄清时候的用心程度也就一般。但是也不要高估这个阶段的作用，如果一位老大提出的负面看法非常切中要害，让直属领导想澄清都张不开嘴，那他也确实没什么办法。所以所谓的"力挺"，只能在很小的一个范围内发生作用。
凡是参加过晋升review的人都知道，其实review的大佬能问出来的问题都非常浅。关于业务的要比关于技术的更浅。你只要稍有亮点，大佬就会觉得你已经超过了“底线”。
我啰里八嗦说了这么一大堆，其实是想告诉大家一个事情，在你晋升这件事情上，答辩这个动作的重要性没那么高。它只是离最后结果的通知近一些，所以显得边际重要性高。晋升这件事，你过去几年的表现占70% ，答辩时的表现，撑死了只占30%，不要为了答辩这件事患得患失。
然后讲一些晋升文档相关的事情。
文档的模板一般是照抄领导的，所以直接问领导有没有模板就行。很多人在纠结文档的字数，要不要写个1万字以示真诚？别人写了8000字，我才写300个字就憋不出来了，咋办？
参加过晋升review的人都知道，你的文档根本没人看， Review的大佬都是在开会前20分钟，赶紧点开一下你的文档草草的扫一眼。所以文档写的太长真的让人非常头疼。我的建议是在能说清楚事情的情况下，越短越好。关键词越多越好，摘要越清晰越好。不要在没有意义的维度展开努力和竞争。
选的项目应该在晋升期之间发生，就是上一次晋升到这一次晋升之间的所有时间。如果入职以来没有晋升过，那就是入职到现在的所有时间。
重点项目介绍3~4个，5个就是极限了。最好每一个项目都突出不同的优点，有的项目突出质量管理，有的项目突出项目管理，有的项目突出业务sense，有的项目突出跨部门沟通。你有啥优点就突出啥优点。如果你的项目全都突出同一个优点，讲到第2个第3个的时候别人只会觉得你在罗列，并且觉得你优势很单薄。
挑选项目的时候，业务产出大的项目优先；跨部门合作，你做POC的项目优先；出现在你领导的周报和OKR次数多的项目优先；出现在你领导的领导的OKR次数多的要重点考虑。(说实话，晋升的时候不知道该选啥项目，说明你日常工作时对于工作价值的判断就有问题)。
晋升期转过岗的，建议优先把当前部门的项目放在前面。晋升文档放在前面的项目肯定价值越大，你把之前部门的项目放在前面，让你现在部门的领导怎么想？不过这个事情不绝对，你如果在上一个部门获得了巨大的业务成就，比如获得了一个超大部门的xx奖，几百人才能有一个人的那种，你不放在第1个你就是大傻子。
衡量项目难度和成果的时候，尽量用数据量化，并且跟同类型任务做对比，再就是在时间上做同环比。避免使用形容词，因为陌生人看见你自我评价"特别优秀"也感觉不出来你究竟多优秀，就算你真的很优秀也是如此。
然后就是答辩了，就像我之前说的，答辩通常没有多难，大佬问的问题很浅，大佬通常不会特意刁难你，正常发挥就好。
晋升的结果会随着绩效沟通一起通知你。说一句真心话，胜不骄败不馁。
最后的最后得说一个事情。一旦你晋升成功了，大概率绩效沟通的时候，你的领导会跟你说，你下一个绩效期的绩效会很一般，因为对你的考核标准提高了，你得做好心理准备。这句话的正确性有一半在这个原因上，另一半的正确性在于，你已经晋升了，是既得利益者，下一个周期团队的核心资源会向另外一个人进行倾斜。毕竟除了你以外，别人也想晋升。
如果你晋升以后，突然发现。核心项目开始交给别人做了，自己开始做一些脏活累活。看开点，你都晋升了，你还想咋样？
