项目管理能力
对计算机行业从业者来说，完善「技术-业务-管理」能力模型更有助于成事。我们之前提到，能力模型要求与岗位不是对等关系，不一定处在管理岗位再去培养管理能力，不在管理岗位也可以发挥管理影响力，而尽早去培养管理能力能够打开职业天花板。
管理能力最基本的要求是做事有条理，能够权衡资源、过程、质量之间的关系，做出决策，控制风险，安排优先级与组织过程，推动事情持续正确的发生。
从研发角色到管理角色做出的重要思维转变就是从关注局部变为掌控全局。而成为项目的技术负责人，承担项目经理角色就是一种历练管理能力的好机会，下面就来讲讲项目管理的关注点，为培养管理思维打下基础。
项目管理框架
什么是项目管理
阿波罗登月与日本战后快速崛起让现代企业管理与项目管理理念风靡全球，四十多年前，Brooks 的《人月神话》则构筑起了计算机领域尤其是软件领域项目管理的话语体系。
上世纪 90 年代后项目管理逐步标准化，国际逐渐形成三大项目管理研究体系，国内使用较广的是 PMI（美国项目管理协会体系）。
项目管理的深入发展就是现代企业深入发展的结果，把理想变为现实，把抽象变为具体，逐步量化，不断精益，从而成为一门科学和艺术。
PMI 的著作《项目管理知识体系指南》这样定义项目与项目管理：
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理也体现出了 trade-off 的哲学味道——在进度、成本、质量的目标范围内，调动整合资源，推动项目交付。
按照 PMI 的解读，可以将项目管理分为十大领域与五大过程组，构建起基本的项目管理思维框架。
十大领域
从这张图中我们可以整体了解项目管理的工作内容，标黄是核心领域，标蓝是辅助领域，标红和标绿是需要全局把控。下面就来简要描述下各领域涉及内容：
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干系人管理
- 简单说，就是项目涉及哪些人，这些人需要做什么，准确识别与管理干系人能够在重要路径与关键决策上得到高效支持
- 按照 2B，2G 项目而言，一般会将干系人分为内部与外部干系人，内部干系人就是项目团队成员，外部干系人有客户、用户、其他厂商等
- 干系人管理重点管理期望、利益与影响，比如对于用户而言需要了解他们对项目成效的期望，也就是用户调研，而对于项目发起者需要了解项目对他们构建市场策略、行业影响、内部晋升等方面的考量
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范围管理
- 项目的建设范围是不可能无限扩张的
- 做出承诺，签订合同，制定规则，履约执行，有效管理
- 围绕目标开展项目活动
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进度管理
- 项目实施前确定验收标准，聚焦目标高效执行
- 确认里程碑计划很关键，让各方干系人清楚项目规划，持续交付阶段成果物
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质量管理
- 决定项目是否可交付
- 项目实施前期对标，梳理负偏离，对齐项目目标
- 也需要关注可量化的验收标准，比如国标、部标、企标、非标等等
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风险管理
- 具备系统性风险应对策略，有能力应对内外部因素干扰，及时纠偏
- 尤其是关键路径上的能力缺失，需要重点管理
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成本管理
- 结合项目目标衡量项目投入产出比，比如是不计成本的抢占市场开启补贴大战，还是重视短期收益快速回拢资金
- 识别成本耗费占比最大的几项投入，评估优化方案，决定采用何种方式投入资源
- 考虑隐形的项目成本，天下没有免费的午餐，比如选用了某种小众的技术方案，虽然缩短了交付周期却增加了稳定性风险与维护成本
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沟通管理
- 决定了信息流转是否高效，比如沟通渠道方式、周报、例会、汇报等
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资源管理
- 公司内部的资源管理，比如人力、服务器等
- 人力资源不仅要有对应的人才储备，还需要有合理排期
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采购管理
- 公司内部资源外的采购管理，比如人力外包、服务器外采等
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整合管理
- 这就像一个多变量函数，为了保持等式两边平衡，需要不断修正参数，项目管理就是不断寻求更优解的过程
五大过程组
五大过程组共同构成了项目管理活动，遵循 PDCA 循环（戴明环），也就是 Plan-Do-Check-Act，在一个项目周期中反复迭代。
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启动过程组
- 重点在干系人识别与项目章程制定
- 聚拢干系人期望、达成统一愿景与里程碑事件、明确责任分工与沟通机制、关键角色获得公开授权等
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规划过程组
- 将愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线
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执行过程组
- 整合资源，推进落地，完成项目目标
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监控过程组
- 识别当下进度与计划之间的偏差，包括进度、范围、质量等
- 采取有效措施纠偏
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收尾过程组
- 交付项目成果，组织团队复盘，归档过程资产，宣告项目结束
- 有始有终，即使项目意外停止了也可以考虑下「验尸会」
项目经理角色
项目经理的工作具有天然的无边界性，八成时间花在了内外部沟通上。
如何衡量产出呢，整个项目团队的产出就是项目经理的产出。理想的项目经理和架构师如出一辙，让项目良性运转，融入无形。
激发团队活力是个艺术，通过项目制度与管理约束把控进度与风险，通过开放创新的项目环境驱动项目成员有意愿去做、有能力去做。
事必躬亲在工程师阶段也许是个好品质，但在做项目管理时就要小心「别让猴子跳回自己的背上」，如果项目负责人成为潜在项目故障点，那么就要思考下自己在项目中所处位置及角色是否该调整下了。
对于风险识别与控制也是一个重要关注点，对于项目成功关键路径上的能力缺失要尽早排查出来并采取措施，这项任务是项目负责人始终要处于高优先级位置的。
契约先行，要根据团队能力谨慎承诺，进度、质量、成本、范围是就像 CAP 理论一样不可能既要又要还要，而且一定是有优先级的。碰到业务方强硬要求什么都要的情况下，就可以考虑把各种领域全部压制到极限再来讨论项目配置，就可以了解优先级排序了。
而在更注重项目成员自我管理的敏捷项目中，项目经理会成为协调者和服务者。产品经理负责递交价值，沟通更加透明扁平，创新开放的环境自然也少了许多监工工作，小步快跑、快速迭代、快速试错，也有助于项目经理推动正确的事持续发生。
