过去的一年，转岗到自动驾驶团队，技术层面需要学的内容很多，所思甚少
一、重铸比较优势，弱者的逆袭
大卫·李嘉图在亚当斯密"绝对优势理论"基础上提出"比较优势理论"，说的是：在单一要素经济中，生产率的差异造成比较优势，而比较优势决定了生产模式。
一个团队里，能力强的员工被安排做更难、更有价值的工作，能力差的被安排更多低水平重复的工作，从经济学的角度来看团队分工是合理的，符合"比较优势"和团队利益最大化，这非常"经济"。具体到个人，强者会进一步强化，弱者在"泥坑里"越混越差。
弱者如何改变呢？
1970年，按照世界银行的建议，韩国的比较优势是去发展纺织业，但是当时的韩国总统朴正熙大力发展本国没有的产业，比如轮船、电子产品，使得韩国很快在世界分工中跻身中上层，从一个落后的农业国跃迁至中等发达国家。类似，按照苏联的规划，中国应该主要生产粮食，现代工业、原子弹不是我们的比较优势，领袖说了那句著名的话，"爹有娘有，不如自己有"，后面半个多世纪，中国的发展有很多和韩国类似，集中力量，重铸"比较优势"。
我们常听到的职业建议是，做自己擅长的事，扬长避短。但是如果你的比较优势处于团队分工的下游，在团队里长期打杂、做边缘工作，应该想想学习新技能、重铸比较优势、改变自己的生产模式。
二、改变需要两把火
过去的两年多时间里，和差不多10位朋友聊过职业发展的问题，大家感慨工作内容没有价值、个人没有成长、晋升困难。
只有一位同事听进去我的建议，另选赛道，重铸比较优势。开始我很难理解，为什么大家认可我的分析和建议，但是不愿做出改变呢？
现在有些理解了，缺少两把火：
- 勇气
多数人少年被父母、学校安排，中年被企业、家庭驱使，老年被儿女、医院安排--被安排的一生中，极少得到自主选择的鼓励，畏惧改变。
- 对长期价值的信仰
有些朋友只是在乎晋升、涨薪，对能力、自我价值缺少渴望，虽然改变长远看有价值，但是短期对晋升、涨薪甚至起副作用。他们本身对技术并没有太多兴趣，只是把工作看成"时间换报酬"的平台。我和朋友说，我可以降薪、加班做自己喜欢的事，朋友难以置信。
改变对大多数人来说很难，他们心中没有火，眼里没有光。可唯有对长期价值的执着能助你穿越转型期的低迷。
三、激励
商鞅变法的本质是改变了现有的利益分配，把资源朝"激励最大化"方向分配。全国上下唯有耕战，种地提供粮食，战争开疆拓土。所有人，不分皇亲国戚，一律拿人头领赏，按军功加官进爵，打起仗来秦军踏过，全是无头尸，山东六国闻之战栗。兵马俑很少有带头盔的，战场上抢人头杀红了眼，头盔可能还碍事。可见激励设计的好，能造就虎狼之师。
不要怪你们公司没有效率，团队没有能打的人才，多问问你设计了什么样的激励制度呢？少一些没有营养的PUA，多一些系统的、聪明的激励制度，把激励融进团队文化里。
和朋友聊他们公司，我最喜欢问他们公司是怎么设计激励的，比如你推崇公平，那就得问在制度上是怎么激励公平的行为，用户至上，那就得问有什么政策能激励员工以用户为中心。
学习一个企业，不要看他提倡什么文化，要看他如何科学的设计制度保障文化的落地。
四、工作的意义
- 生存
- 成长
- 价值
抖音上看到一个销售讲师说，人生要先追求你需要的，再追求你喜欢的，如果反过来就很拧巴。你在生存期，就不要抱怨没有成长、没有价值。到了成长的阶段，就要专注能力提升，不要过多去谈价值、收益，不要眼红别人跳槽涨薪，要厚积薄发，到那个阶段属于你的跑不了。
五、就业难是常态
2022年，号称史上最难就业年，确实很难，我参加了秋季校招，候选人不乏清北海龟，确实优秀，最终拿到offer的是少数。
长期来看，就业本来就是不容易的事，父母参加工作那会儿就没有什么企业，都是国家单位，到处求人介绍给安排。我们只不过恰好碰到了大国外交缓和、全球经济增长、通信技术突破等优势，缔造了互联网的黄金十年。
好就业是偶然的，不好是常态。
市场是动态平衡的，容易挣的钱，一定会有更多的人和资本进来。我长期在一线面试，通过每年校招的简历可以看到学生的培养方向，18年去武汉校招时，前端方向的简历就不多了，而算法简历堆了几百份，我劝亲戚家的小孩不要一窝蜂的选计算机，尽量按照自己的兴趣选择专业，竞争已经趋于白热化了，不是随便就能高薪就业的。因为市场反馈的滞后，传达到上游的学校、再传递到家长端有个过程。
看到一个数据说，东亚除了朝鲜数据未知，中日韩的出生率在全球倒数前几名。中日韩培养孩子的成本也是名列前茅，一个孩子养育到18岁的成本，按人均GDP算，日本4.26倍，中国6.9倍，韩国7.79倍。韩国65岁以上老人的就业率超过34%，全球最高，这也可能也是我们的结局。内卷、出生率、经济发展多个难题纠缠在一起。
长期来看，或许有更多产业的升级，占据更多全球市场份额，提供更多高质量的就业领域，分散就业压力，能缓解内卷的压力，逐层解套。
六、产品的终点是生意
和一个产品经理聊天，他说他喜欢做功能设计，对商业不感兴趣，我认为这么想会限制PM的发展，功能型产品经理的天花板很低，毕业两三年的PM就差不多能独立设计完整的产品流程了。
过去十年，在互联网快速增长期，产品市场是空白的，比如打车、团购，好用就行，基本上不用考虑增长，对PM的要求就是功能完整、逻辑闭环。
到今天，产品经理从功能型逐步让位于运营型，比如抖音快手，算法只是起到推广的作用，而引领潮流、影响用户心智靠的是产品经理的品味和审美。
产品经理最后会发展到商业型，如果一个产品不能在商业上闭环、不能盈利就不是一个好产品，像雷军、黄铮、李想这些大佬本身就是非常优秀的产品经理，小米、拼多多、理想汽车底层都是有非常成熟科学的商业逻辑，产品功能层面才能顺势推进、有惊无险。
想起以前做用户产品开发时，听PM同事讲一个类微博的新场景，在现有的产品框架里，尝试打造一块新的绿洲，感觉就很别扭，现有产品和新的模块在基调和商业逻辑上就不太相容。
企业的社会责任是盈利，产品的终极职责是设计好的商业模式。
七、汇报的负担
前段时间东哥怒斥公司的总监用花哨的ppt欺骗兄弟，在互联网圈闹的沸沸扬扬。汇报犹如苛捐杂税，层层摊派，百姓苦秦久矣~
我观察到，其实汇报强度和团队形式主义没有直接关系，有些团队经理很喜欢搞形式，但不一定会花大力气搞汇报。
汇报只和一件事有关，那就是老板和团队基线(baseline)的差距，老板的专业知识一般是不如下面干活的员工，打个比方：
假设老板的专业是小学数学水平，团队是中学水平，那么团队做的事就要用小学的知识给老板讲清楚，比如牛顿力学公式：，这是团队公认的不用解释，但是给老板还得附带讲一遍，沟通上就有大量的细节冗余。
汇报的终极需求源于大老板，他需要了解公司情况和问题，但是汇报的工作主要由中低层承担，这层需要汇集所有原始的信息、整理、润色，老板专业基础越差，越需要一线的员工参与，甚至代劳，一线的管理也不想搞汇报，他有可能是真的不懂，他必须得让你讲明白，他向上汇报才不会尴尬。
如果团队人员专业水平类似下面的三角形结构，梯度下降的很厉害，汇报任务就比较重
如果类似棒球棍结构，整个团队的专业能力差异不大，汇报就会简单很多，老板不一定很懂，但是你提一些核心的数据，原理，他就能明白，不用从头讲起。如果老板比你还懂，那下面的员工都不用讲，他自己门清。
我觉得，如果不改变团队专业梯队结构，无论以什么方式简化汇报、减轻一线员工负担都是白扯，换汤不换药。我不是说老板综合能力不行，汇报和老板专业能力强相关。
八、格局
一个人的格局，由性格、读过的书、看过的世界组成。从深度学习的角度看待格局的养成：
读书和旅行，好比输入数据，一个人的思维格局好比算法模型，如果读书和见识太少，就训练不出泛化能力很好的模型，得出的结论比较单一。
要提升思维的宽度，需要大量获取有效信息，维度特征越广越好。如果你几年都不读一本书，你的思维模型会逐渐固化到简单的维度。有些朋友看待团队、看待世界是一个维度的，非善即恶，非黑即白，房地产商是奸商，老板一定不好，官员一定贪污，日本人好色，美国是霸权主义...
这个世界是立体的，你不一定有机会常出去看看真实的世界，读书可以。
九、极简书单
以前给朋友列了一个极简书单，差不多3个月能看完。如果你很少读书，希望自己有更科学的认知能力。不妨参考：
- 中国史纲-施展
- 罗马史纲-李筠
- 西方史纲-李筠
- 薛兆丰的经济学课-薛兆丰
- 香帅的北大金融课-香帅
- 经济学原理-清华大学.钱颖一(含微观经济学、宏观经济学)[B站]
- 产品思维30讲-梁宁
- 增长思维30讲-梁宁
除了经济学原理-清华大学B站上有，其他的都来自得到app平台
不了解秦汉就很难了解中华文化，不了解罗马就很难理解欧洲的文化。
经济学就是研究如何做决策的学问，学点经济学，懂得科学取舍、理性决策。
每个人都是自负盈亏的无限责任公司，懂一点产品，做自己人生的PM。
历史、经济学、产品思维都是非常好的训练思维的领域，从不同的角度看世界、看他人、看自己。
