你好，我是valkyrja，在国内大厂流窜多年，目前准备出国工作，这篇文章是和范文杰大佬一对一就业辅导聊天之后的一些感叹，总结一些发表在掘金，希望能和更多人思想交流。
由于我目前在职且已经骑驴找马找到工作，所以本次一对一并没有聊技术相关，而是和大佬多沟通了一些管理方面的内容，所以本篇文章主要是讲我认为的好管理应该具备的点。
首先跟各位道个歉
作为一个资深臭底边，精英切图仔，我本人目前还没有成为一个真正的实线leader，但是由于喜欢和人聊天，性格较为平和的原因，在这几年的工作经历中多次负责带外包和应届生同学，以及负责和上下游，跨部门沟通的业务。所以第一篇文章呢，想以一个底层低p的角度，聊一聊我认为的好管理应该有的几个点。
在这里我直接跳过什么是管理，国内的虚线和实线管理是什么样的等一些叙述，原因是我想了半个小时不太好描述这些不同互联网从业者不同的感受，所以我们直接以默认读者都是已经工作，感受过至少一个国内互联网企业的leader风格的前提，然后进行主题的讨论。
我认为的好管理
一个管理，在一个团队中毫无疑问是一个主心骨的作用，管理是一个什么样的人会影响整个团队的味道，而管理的行为也会引导团队是继续向前走还是被上面解散，在我这几年的工作生活中，我理想中的好的管理大概应该有以下几个特征：
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组建一个有不同能力梯级的团队
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能掌控负责业务的大局
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重视one on one
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受到大部分团队成员的信任
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对外护崽抢肉，对内赏罚分明
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关注组员的成长
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会拆解任务，选贤举能
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随着团队人数增加减少亲自上场的机会
以下我将对以上几点做出个人的解释。
组建能力梯度的团队
在一个好的团队中，我认为合理且常见的的能力梯度是
在这种金字塔结构下，有充足的开发来应付日常的开发需求，也有部分初级开发可以负责小块业务和成为未来主力的发展潜力，同时在遇到高难任务时，团队中也有核心开发可以攻坚，同时这些核心人员也可以日常输出经验交流来帮助其他团队人员共同成长。
作为管理，组建/进入一个团队的第一要务就是确定团队成员的能力层级，这不仅有利于日常任务开发分配，也会对成员晋升成长有着不小的帮助。如果团队能力太过扁平，能力接近的人数过多则会严重加大晋升选拔的难度，反而会引起团队的不稳定。
重视one on one
这是我私心下最想输出的一个点，我见过的不少团队，除绩效季外，leader愿意和组员one on one的少之又少，实线和底层开发是割裂的，他们更愿意维护好core群的开发骨干。这点一方面原因确实在于国内绩效压力大，时间紧，任务重。当管理人数上升后，实线管理难以触及底部开发，更多的源自虚线管理的汇报。但更多的我感觉是国内的管理不重视或者忽视one on one 的作用。当leader和底部开发越脱节，距离感会越强，信息差会更大，工具人感会更重。（不过好像国内的leader也确实喜欢用信息差去控制底部开发，也算是驭人之法了）。
其实不要觉得one on one是一个很复杂的事情，无需定会议室，只需要某次吃饭，某次遛弯找一个同学聊聊天，不只说工作，听听开发最近的想法，了解下开发的诉求，仅此而已，在这么短的时间内，一方面会了解到底部真正的情况，一方面了解了诉求以后也能更好的出对应的决策，也能拉近leader与开发的关系，起码做到表面上的和平。当出现成员跑路leader毫无预兆没有提前做准备的情况时，leader是否应该扪心自问下你是否和开发太过脱节了。
对外护崽抢肉，对内赏罚分明
管理组员，最重要的就是提高其对组里环境的认同感，构建一个氛围良好，齐心的一个团队。在组与组交流时，身为组员，我更希望我的leader能在对外的场合维护他的下属，而不是甩锅给手下。我更希望组长能在业务中抢到更多的肉，让下面的人有更多的晋升机会，而不是佛系平和不争不抢。在互联网这个环境，升职加薪带来的激励确实远高于画饼，太过边缘和佛系的团队容易在经济周期中被上层解散或背大量名额。
在组内交流时，我更希望leader可以赏罚分明，减少嫡系和裙带关系，当然这个只是理想情况，实际人际关系更为复杂。
关注组员成长
在团队中，除了完成本职工作外leader应该要关注成员的成长，在周期内帮助其制定合理且有效的成长路径，尽可能能协助其在团队中有进步和提高，给成员带来除了应得的金钱奖励之外的技术提高，会更好的增加成员的热情、信心以及团队凝聚力。不要小瞧这部分的建设，因为感觉在这个团队没有收获，也是程序员常见的跑路原因。
随着管理人数增加减少亲自上场的机会
这点其实我觉得会引起一些非议。
在互联网中流行着一个叫周报汇总大师的称号，指的就是leader啥也不干，每周只需要总结下属的周报即可完成每周任务的情况。
当然我不是鼓励这种行为，我想说的是针对不同的问题，选择最合适的人，统领大局，尽可能少的亲力亲为，尽量分配下属完成任务，当需要攻坚时自己再协调成员/亲自上场可能是我心目中最合适的管理。身为一个管理不需要所有事情都亲力亲为，但一定要成为一个令团队信服，遇到大事可以靠得住的人。
要有大局观
最后最重要的，身为leader要有大局观，这块copy月影大佬观点：
1. 对复杂的事情有判断，了解团队要解决的本质问题，能够找到关键的成功要素，并拆解出路径，定制中、短期目标，并和上级对齐。
2. 传递目标，传达给团队目标的含义，为什么要做这件事情，而不是单纯分配每个人的TODO。
3. 作为团队第一责任人，要把关和解决技术难题。管理者需要同时有技术广度和深度。
最后总结
身为leader，不能脱离技术，也不能完全醉心于技术，既然你选择了成为管理而不走技术架构这条路，你就要有准备去面对复杂的人，它不像电脑一样只有1和0，管理是一门非常复杂且高深的学问，希望之后的我和朋友们有计划也有目标成为能被团队信任的管理者。
以上只是我的一些浅薄片面的观点，期待您的斧正。
