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第一节 战略的性质与类型
孙子兵法：是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜
**企业战略：**企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一些列带有全局性、根本性和长远性的谋划。
企业战略的三个层次：
- 企业总体战略 （经营战略）：企业整体运营的指导思想。
- 事业层战略 （竞争战略、业务层次战略、SBU战略）：指导和管理具体战略经营单位的计划和行动
- 职能战略 （职能部门战略）：企业研发、生产、营销、财务、人力等部门的战略计划
**企业战略管理：**企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略、实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。
企业战略管理的特点（记忆小口诀：正长权环）：
- 整体性；
- 长期性；
- 权威性；
- 环境适应性
第二节 企业战略环境分析
企业环境的基本概念
- 企业环境：任何一个企业和社会组织都是存在于环境之中的。
- 微观环境：直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、中间商、顾客、竞争对手等。
- 宏观环境：来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量或因素。 包括人口环境，经济环境，自然环境，技术环境，政治和法律环境，社会文化环境。企业宏观环境的状态：相对稳定状态；缓慢发展状态；动荡不定状态
企业进行产业环境分析的内容
- 产业的特性
- 产业的寿命周期分析
- 产业的发展状况
- 产业的竞争结构分析
产业的寿命周期分析：
- 引入期（初创期）：高风险低收益时期。投资于此产业中的企业数量少，盈利很少，大部分企业亏损，风险很大。
- 成长期：厂商数量开始增加，经营利润迅速提高，亏损风险很大，破产率兼并率高。
- 成熟期：稳定发展时期，大厂商开始垄断整个产业的市场；经营利润较高，风险不大，增长慢。
- 衰退期：销售量下降，厂商减少，利润下降。
**产业的竞争结构分析：**产业的竞争结构分析可以确定本企业对各种竞争因素的态度和基本对策，制定有效的企业战略。
第三节 企业资源和能力分析
**核心能力：**企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。
核心能力的特性
- 有价值的创造能力：有助于企业为顾客创造价值，为企业创造超值利润
- 异质性：核心能力独一无二
- 难模仿性：核心能力上有企业的烙印，其他企业难以模仿
- 不可交易性：企业无法能立即购买的竞争对手的核心能力
- 扩展性：企业一旦建立了自己的企业核心能力，即可将其核心能力组合到不同的相关创新中，构建新的创造与发展的基础，并不断推出创新成果
- 动态性：核心能力动态发展演变
**核心产品：**是核心能力的载体。
企业核心能力的源泉
- 企业的资源：有形、无形资产
- 企业的内聚能力：协调资源并创造价值的技能
企业资源的价值
- 稀缺性：竞争对手无法得到；
- 持久性：在较长时期内维持价值不变。有形资源容易模仿，无形资源难以模仿；
- 可替代性：一种独特资源能否被另一资源胜出，替代；
第四节 经营战略的分析与制订
企业战略管理的过程【简答、选择】（记忆小口诀：使目条，案优实）
- 确定企业的使命：本企业为什么要存在，为什么要在某个特定的行业里竞争。
- 明确企业的目的和目标：企业准备在长期和短期所要完成的任务。
- 企业战略条件分析：分析下企业所处的环境，政策、法律、文化习惯，什么能制定，什么不能制定
- 制定战略方案：轮廓设想、精心设计、战略执行前景预测
- 战略方案选优：多方案之间评选最优
- 战略的实施与修正：将战略方案付诸行动的过程，以及根据外部环境的变化，对企业的战略进行修正
战略分析的主要内容和方法：
- 市场细分
- 产业分析
- 竞争对手分析
- 竞争优势分析
**市场细分：**企业按照某些“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场。 例如：男性市场、白领市场、一线城市、科技爱好者市场等
竞争对手分析：
- 竞争对手的各期目标和战略
- 经营状况和财务状况分析
- 技术经济实力的分析
- 领导者和管理者背景分析
竞争优势分析：
战略类型
- 发展型企业战略：将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式。增强企业的竞争实力
- 稳定型战略：将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略；
- 紧缩性战略：企业的经营情况，资源条件不能适应外部环境变化，难以为企业带来满意的收益。不求规模扩张，而是缩减企业规模
- 组合战略：将相关战略配合起来使用
发展型企业战略分类：
- 集中发展型战略：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率
- 纵向一体化战略：在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务（制造商、零售商）
- 横向一体化战略：通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业
- 同心多样化战略：增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务
- 复合多样化战略：增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。
**战略规划的任务：**将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上
**波士顿矩阵：**在确定资源分配方面可以使用波士顿矩阵作为分析工具
- 明星类：市场增长率高，市场占有率高，稳住原有市场占有率，积极采取措施击退竞争对手的进攻，进一步提高市场份额；企业加大投资力度，减少现金消耗，争取可观盈利；
- 金牛类：市场增长率低，市场占有率高，采用购并方式，提高市场占有率，击败竞争对手；
- 问号类：市场增长率高，市场占有率低，或追加投资，使之迅速成长；或及时退出，把原有投资尽可能收回；
- 狗类：市场增长率低，市场占有率低 收缩或淘汰策略；
第五节 竞争战略的分析与选择
**竞争战略：**核心是围绕着某一个产品，为使企业在该产品的经营上胜出所有竞争对手而制订的策略；
**价值属性：**用户在选择、购买、使用企业产品的过程中所感受到的满足的种类以及各类满足的程度；
迈克尔·波特提出的三种基础的企业战略：
- 总成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位。 适用情况：市场对某类产品有稳定、持久、大量需求；产品的设计便于大规模制造生产；不大可能创造产品特色；顾客需求相似；顾客在换品牌时转换成本低
- 差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性。 风险与缺点：企业为使产品具有独特性能而必须进行进一步的投资，这会导致成本的增加；在一定时期，顾客可能并不需要产品的特殊性能；对手可能会以较低代价模仿
- 重点战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
