不要做微观的管理者。
管理既不能过度关注和掌控过多的细节，也不能简单地给了目标就放任自流。
因人而异
我们共事的同事，每个人的优点和缺点，擅长的领域，往往各不相同。
- 有些人在全局规划、协调资源方面有着更强的能力；
- 有些人则注重细节，可以把定义好的任务完美完成；
- 有的人善于思考；
- 有的人擅长交流；
- 有的人专注执行；
- ......
我们要做的，是最大程度调动并发挥其长处，并帮助他在短板的方面获得更快地成长。
另外，每个人都不是一成不变的。再有能力的一个人，刚进一个公司、一个组，接手一个项目，都需要时间和资源去学习相关的背景知识。如何给他们充分的资源、信息和指导，又同时给他们足够的空间，往往不能一概而论。
- 如果是工作多年的职业工程师，尽管各个公司的一些流程和工作方式不太一样，你只要给出指导性的建议和准则，他们就能很快调整适应。
- 如果是刚刚从学校毕业的新人，那么从各种工具的使用、开发流程的熟悉、代码的规范化，往往需要安排一个有经验的工程师去带，才能获得最快的成长速度。
因事而异
- 一个任务在整个项目中很重要、很紧急，并且每一步的完成有很强的时间限制，在“怎么做”的方面会因为各种要求或者限制并没有太多的发挥余地。此时，更多的介入是更好的选择，不过在介入之前，需要让对方理解为什么需要频繁沟通。
- 单个任务在整个项目中有一定试错空间，或者不在时间线的关键路径上，这时，不妨试着放手让组员尝试独立完成。这样，管理者既能够鼓励创新，又可以增强组员的工作积极性。
如果觉得整个项目时间都特别紧，任何一个点都不容出错，那么应该去思考，如何规划整个项目时间和人员的安排，尽可能去创造出一个可以让员工发挥的空间。凡事亲力亲为，除了对员工积极性有负面的影响，你的时间和精力，也将进入一个无法扩展的工作轨道。
跟进的粒度
关于跟进的粒度，最极端的两种做法是：
-
只设立目标，然后完全放手。
这样的做法是等你意识到事情已经脱离轨道的时候，往往很难拉回正轨或者补救。
-
每个细节都按照你的想法去推进。
这就无法让员工发挥自己的能力。
作为管理者，我们需要根据不同的人和事，在两种极端的中间点找到一定的平衡。
-
指定目标，确保传达。
清楚地说明你想要的最终结果是什么样子，并明确地告诉员工：他的责任是达成什么目标，你会通过结果来衡量他们。
-
多给指导，少亲手做。
确保你的意图已经被明确传递了，管理者的存在不是分担实际工作，而是一种资源，更是背后支持力量。
-
设定频率，保持跟进。
根据对方的经验和任务的紧急程度，设定一个常规跟进的频率。每次跟进了解工作进展，是否有拦路石需要帮忙清除。
除此之外，给对方足够的决定权。
-
交流难点，给出建议。
当进度受阻的时候，需要与员工交流，搞清楚问题所在，是能力问题、资源不够、还是时间紧张。
根据交流成果，你可以给出一些建设性的建议和意见，帮助其提高能力，但不要直接上手帮忙完成任务。
交流的重要性
人和人之间的交流太容易产生信息丢失，很多时候我们都以为双方对交流的信息达成了一致，结果确认的时候发现完全不是一回事。
关键的就是让双方完全明白对方的期望值。
- 可以很坦诚地告诉组员，如果他觉得你介入太多或者太少，可以随时告诉你。
- 哪些是要求（必须要按时完成的，没什么回旋余地的工作）、哪些是建议（有空间的，对方可以在思考后自己决定怎么做的任务）。
小结
在管理的过程中，既不要事必躬亲，也别做甩手掌柜。管理者需要根据具体的人和事采取不同的管理方式，适当调整跟进的粒度，并时时交流，确保双方信息一致。
每个人都在成长。需要用动态的眼光去看待每个人的能力，调整你的跟进粒度和授权范围，确保任务在正常完成的同时，每个人的能力和创造性都得到发挥。
