项目管理中的三个技巧。
细分重组
在给组里多个人分配项目的时候，我们往往需要考虑的因素包括：
- 先评估能力，再分配任务。每个人的能力要和任务的难度匹配。
- 每个人任务完成所需时间要尽量平等，即要达到一种负载平衡。
- 每个人得到的任务里，挑战有意思的工作和脏活累活的比例要大致相等。
- 每个人任务里有足够的挑战，能帮助其成长，又不至于太难而让其产生畏惧、挫败感。
- 不同人的人物之间如果有依赖性，在分配任务时要安排合理的顺序，确保不会有人被别的人或事阻塞。
- 每个人的任务里都应该有一个主题。是一个比较完整的任务，有助于成员产生成就感。
这个过程包括两个阶段：
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细分任务。
需要把所有要做的事，细分成一个个的小任务，每个任务的大小、完成需要的时间都大致差不多。这需要管理者对项目本身的重点和任务细节有很好的把握。
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打包装箱。
把这些大小均匀的任务块，按照上面提到的因素，分装到几个虚构的“箱子”里，然后分配给团队成员。注意：每个箱子一定都有一个主题，保证每个箱子在内容、重量等各方面都比较均衡。
工期估算
一般情况下，技术管理者都会对每个任务的完成时间有自己的判断，但最终还是要和接受任务的成员沟通i清楚，并尊重对方的意见，确保双方能就任务时间线达成一致。
截止日期是最好的效率工具。
需要注意的是，很多工程师在做时间预算的时候，会过于乐观。
一个功能的完成，包含编译、单元测试、提交代码、集成测试、功能测试、性能测试和上线。另外，开发中遇到的技术瓶颈或难以解决的 Bug，也会耗费程序员大量的精力和时间。
所以，在这个阶段，往往需要技术领导给出参考性的意见和建议；此外，最好留出一些缓冲的时间。
实时跟踪，并准备好 B 计划
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在 “细分重组” 中把工作分成小块，在完成过程中，设立各种里程碑。
其中，有一些长期的大里程碑，也有一些为期一周到两周的小里程碑。有了这些里程碑，管理者就可以通过它们进行实时跟踪，了解项目的进度。
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一旦出现延迟，管理者要和任务的负责人一起分析原因，询问对方能否追上进度，会不会对整个项目的进程有重大影响。
如果问题不严重，可以暂时不做调整，继续跟进。如果影响比较大，就需要启动
B计划了，比如：调整执行的人员、提供额外的资源、分析执行的方法、调动其他组支援，甚至重新考虑项目进度。
小结
- 管理者首先要对大的项目进行细分重组，“打包装箱”之后再分配下去；
- 其次，在工期估算方面，管理者要和任务的负责人达成一致，并且要注意到，工程师们在进行时间预算的时候都是比较乐观的，最好为项目预留缓冲的时间；
- 最后，要为项目设置大大小小的里程碑，并实时跟进，一旦项目出问题，就要启动
B计划。
