文章和音频节选自光环MSP-2112 第三小组课前预习会议（每周2次）
预习内容：
MSP官方教材第十九章「关闭项目群」
参会人员：
项目经理、PMO、项目部负责人、质量与项目管理总监、总经理等
IT-王同学： 项目群的关闭，应该是由SRO发起的，向发起人建议关闭项目群。并不是说发起人有最终审批权，只是说应该由SRO向发起人建议关闭项目群，由利益相关方通知项目群即将关闭。
IT-郑同学：谁来最终批准项目群的关闭？我认为是发起人团队。因为教材中写道：「高级负责人（SRO）会向发起人团队建议关闭项目群。如果发起人团队对其总体成果满意，他们会认可该建议，确认项目群关闭」。
因此发起人团队具有最终审批权，SRO只是建议的角色。
国企-杨同学： 我的理解是，SRO是从大方向上，向发起人建议关闭项目群。但是如果要建立项目常规的运营机制，应该是特定的组织去评判符合项目群关闭的条件，比如收尾的结项验收小组。
我有一个疑问是，MSP里有一套完整的角色和组织，但现实中的企业，有一套独立的角色体系。那么想要落地MSP的内容，应该是把MSP里面的角色融合到企业现有角色中才行。如果不是这样，怎么才能把MSP中的角色映射到现有组织中的角色上？
比如我的组织中，现有17个角色，包括业务负责人、产品负责人、需求负责人、项目经理等。那么映射到MSP中的角色，可能是业务变革团队（Business change team）的某些业务负责人。两个角色体系，应该有某个映射关系。而不是说我现有的体系下面，是业务负责人的角色，而MSP中又是业务变更经理（BCM）。
在我们的企业里，有专门的结项小组。所有项目要结账的时候，统一向结项小组申请，同时由结项小组进行审核是否达到结项要求。那么在项目群中，是不是也应该这样？
医疗-刘同学： 我记得荆学长反复强调，我们要清空现有的认知，去学习MSP这套理论，这是学习的一个前提。因为「管理」这个问题，没有对错是非。因此适合的才是最好的。
对于「怎么才能把MSP中的角色映射到现有组织中的角色上」，我认为首先要对理论进行纯粹的接收，然后在项目群管理实践中裁剪和嫁接。叫什么名称是次要的，履行什么职责才是最主要的。
比如企业中的一个职责的名称，和MSP中的完全不一样。甚至在MSP中，是一个团队执行的职责。在企业中是两个独立团队，分别执行相关职责的不同阶段或分支。这些都是在考验我们项目群管理的裁剪、嫁接能力。
国企-杨同学： 就像您刚才说的，应该在看MSP的过程中，去思考怎么把理论衔接到实际工作中。那不知道后面有没有一些前辈，能分享他在实际工作中，裁剪、嫁接MSP理论的经验。
班主任： 我们在12月18日上午，专门邀请了嘉宾，给班里同学做实战分享， “ 如何从0到1去搭建项目管理办公室 ” 。到时候，杨同学你可以和嘉宾一起研讨这个问题。
IT-苏同学： 关于谁来最终批准项目群关闭的问题。我认为，项目群的根本是承接企业的战略，对企业的战略制定和规划，是属于发起人团队及往上的高层，他们长远规划整个企业的发展。SRO只是对项目群委员会的执行进行监管。
石油-袁同学： 我和郑同学的观点基本一样，就是发起人团队总体确认负责。但是从中文语境，还有其他的解释。
比如我作为高级负责人，是发起人团队委派或指定的一名负责人。项目群可能要结束时，我就征求发起人团队的意见。如果发起人团队同意关闭，那我就审批签字，确认关闭项目群了。那么执行关闭项目群这个动作，是不是我呢？我觉得大家也可以朝这个方面考虑。
荆学长群内点评： 正确答案是「高级负责人（SRO）会向发起人团队建议关闭项目群。如果发起人团队对其总体成果满意，他们会认可该建议，确认项目群关闭」。毕竟谁投资，谁说的算。SRO是个干活的，出钱的是发起人团队，最后「验收」当然也得是发起人团队。包括项目群阶段的审核，是否批准下一个项目群阶段开始等，涉及到是否继续花钱的决策，都得发起人团队来做。
