笔记专栏：软考-高级-信息系统项目管理-复习笔记
项目进度管理
如果学过软件工程这类课程，里面有一项就是要求在开始开发前，要进行项目进度规划，绘制甘特图这些。
项目进度管理，也就是在确定了项目的需求和范围后，以及在开始开发之前，要进行整体项目的进度规划，确保各项分解后的任务的执行顺序、执行时间、所需资源等。同时，还需要考虑风险问题，所以要进行储备分析等。
关键词：进度基准、项目进度网络图、进度预测、进度计划
ITO记忆/推理逻辑：
规划进度管理：规划进度管理（计划过程组）
定义活动：根据WBS/范围基准，分解成更小力度的“活动”
排列活动顺序：将拆出来的活动（清单、属性），画项目进度网络图，确定活动先后执行顺序
估算活动资源：综合活动清单、资源情况、风险情况等，并分析备选的方案，获得活动资源需求的估算结果，和RBS（资源分解结构）
估算活动持续时间：和进度相关度最高的就是活动的顺序和活动的持续时间，持续时间一般来说，会和活动的列表、风险的情况、资源的情况、需求的情况相关，最终就是产生了“活动持续时间估算”
制定进度计划：综合前面三项过程中，获得的活动顺序、活动资源估算、活动持续时间估算，就可以制定进度计划，也就是实际的项目排期
控制进度：作为监控过程组，需要对进度管理的全流程进行掌控，所以会需要之前的最终输出（进度计划等），然后综合绩效数据这些内容，更新工作绩效信息、项目相关管理计划和文件等，以及为整体管理中的监控过程组提供“进度预测”
核心考题：案例分析 - 计算题：单独考，或者结合成本一起考，从画图到计算到回答问题可以统一成一道大题
1. 规划进度管理
[In]： 项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
[Out]： 规划进度管理
[Tech]： 专家判断、分析技术、会议
1. 过程说明
规划进度管理，是整个管理过程组的开始，属于计划过程组，是为了后续如何制定好进度计划相关内容而做出的第一步管理规划。
关键点：产生“进度管理规划”
2. ITO解释
规划进度管理，只能依赖于“项目管理计划”和“项目章程”这些核心文件，来做出整个管理的内容安排。
所以：
- 规划进度管理的输入，主要是项目管理计划和项目章程；
- 规划进度管理的输出，便是进度管理计划
- 采用的工具和技术，主要就是专家判断、会议和分析技术
2. 定义活动
[In]： 进度管理计划、范围基准、组织过程资产、事业环境因素
[Out]： 活动清单、活动属性、里程碑清单
[Tech]： 分解、滚动式规划、专家判断
1. 过程说明
定义活动是对WBS（范围基准）的进一步拆解和细分，以便能够更加具体而细节的落实到各个责任人身上，并能安排好整体的项目排期。
简单的例子：在网站上增加一个登录功能，那么：
- 网站 = 可交付成果
- 登录功能 = WBS分解出来的最底层的工作包
- 登录的前端页面 = 活动1
- 登录的后端接口 = 活动2
关键点：产生“活动清单、活动属性、里程碑清单”
2. ITO解释
定义活动，是要根据在范围管理中制定的WBS/范围基准，将工作包进行再次分解，才能把具体的活动定义出来，所以：
-
定义活动的输入，主要为“进度管理计划”和“范围基准”
-
定义活动的输出，是“活动清单”、“活动属性”、“里程碑清单”
-
采用的工具和技术，是“分解、滚动式规划、专家判断”
3. 排列活动顺序
[In]： 进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、事业环境因素、组织过程资产
[Out]： 项目进度网络图、项目文件更新
[Tech]： 紧前关系绘图法、确定依赖关系、提前量与滞后量
1. 过程说明
排列活动顺序这里，可以结合计算题如何绘制项目进度网络图来理解。通过之前的过程组，我们获得了项目的活动明细，然后要把活动进行排期，看一下什么可以并行执行，什么需要先执行一个，再执行下一个（紧前关系）。
但是要注意的是，这里的网络图本身，还没法标注活动的持续时间或者人力资源，因为这是后续过程组中需要进行估算的。
关键点：产生“项目进度网络图”
2. ITO解释
排列活动顺序中，我们需要知道的就是活动执行的先后顺序，也就是紧前关系，然后就可以画出来初步的项目进度网络图了。根据这个网络图，才能绘制其他的具体的项目进度的安排的图，例如时标网络图等。
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输入，主要为“进度管理计划”和“活动清单、活动属性、里程碑清单”（上一个过程中的全部输出）
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输出，主要是“项目进度网络图”，并更新项目文件
-
采用的工具和技术，是和绘图相关的“紧前关系绘图法、确定依赖关系、提前量与滞后量”
3. 估算活动资源
[In]： 进度管理计划、活动清单、活动属性、活动成本估算、资源日历、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产
[Out]： 活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新
[Tech]： 专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上复算、项目管理软件
1. 过程说明
我们估算活动资源的时候，要考虑到什么因素会需要消耗资源。
那么就可以分为几个方面：
- 活动相关：活动清单、活动属性
- 成本相关：活动成本估算（毕竟有可能预算是分批发放给项目的，这也会影响排期）
- 资源相关：资源日历
- 风险相关：风险登记册（需要留出项目接驳或者缓冲接驳来应对一些风险）
最终，就是通过各种估算方法和分析方法，获得了活动资源需求和RBS两个关于活动资源的估算结果
关键点：综合多方影响，估算出“活动资源需求、RBS”
2. ITO解释
估算活动资源，正如上面提到的，要考虑活动资源要和活动、成本、资源、风险相关，那么把这几个管理域/过程的输出拿过来即可。获得的东西就是活动资源需求，和结合了WBS与资源的资源分解结构（RBS）。
另外，关于使用的方法，除了估算的手段，如“自下而上估算、发布的估算数据”等等，还有就是“备选方案分析”。
备选方案是我们在范围管理 - 定义范围的时候，生成的多套备选方案。现在在估算活动资源的时候就要用来评估，选择一个最适合的方案。
-
输入，主要为“进度管理计划”和“活动清单、活动属性、活动成本估算、资源日历、风险登记册”
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输出，主要是“活动资源需求、资源分解结构（RBS）”，并更新项目文件
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采用的工具和技术，是和估算与WBS结构相关的“专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件”
4. 估算活动持续时间
[In]： 进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源分解结构、资源日历、风险登记册、范围说明书、事业环境因素、组织过程资产
[Out]： 活动持续时间估算、项目文件更新
[Tech]： 专家判断、类比估算、三点估算、参数估算
1. 过程说明
活动持续时间可以理解为综合了活动排列顺序+活动资源情况后，最终的要做的项目排期
同样，在估算活动持续时间的时候，要考虑到什么因素会对排期造成影响。
那么就可以分为几个方面：
- 活动相关：活动清单、活动属性
- 资源相关：活动资源需求、资源分解结构（RBS）、资源日历
- 风险相关：风险登记册（需要留出项目接驳或者缓冲接驳来应对一些风险）
- 需求相关：范围说明书
最终，利用各种估算手段，获得的产物便为“活动持续时间估算”，非常直白，但很清晰。
关键点：综合多方影响，估算出活动持续时间
2. ITO解释
对于活动持续时间的估算，要考虑的第一点便是前几个过程中输出的关于活动的排列顺序和活动的资源。
考虑的第二点就是要把给风险应对的时间留出来，所以也要依据风险登记册。
考虑的第三点便是关于整个项目的需求和范围的说明描述，会对进度持续时间提供重要参考。
输出的内容，就是最核心的活动持续时间。
采用的技术手段就是各种估算方法，有可能存在选择题中的计算。
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输入，主要为“进度管理计划”和“活动清单、活动属性、活动资源需求、资源分解结构、资源日历、风险登记册、范围说明书、事业环境因素、组织过程资产”
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输出，主要是“活动持续时间估算”，并更新项目文件
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采用的工具和技术，是各种估算手段，例如：类比估算、三点估算、参数估算，还有关于风险的分析 - 储备分析，以及讨论手段：群体决策技术
3. 补充知识 - 储备分析
储备分析针对的是风险。
风险分为：“已知 - 未知”、“未知 - 未知”
储备分析分为：管理储备 + 应急储备，其中仅应急储备纳入预算中
5. 制定进度计划
[In]： 进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、资源分解结构（RBS）、范围说明书、风险登记册、进度网络图、事业环境因素、组织过程资产
[Out]： 项目进度计划、进度基准、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新
[Tech]： 进度网络分析。关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具
1. 过程说明
制定进度计划，就是将前几个过程产出的东西，综合处理，然后制定出最终的项目排期计划，也就是我们的进度计划。
进度计划里面，核心产出内容就是进度基准和进度计划，其中，进度基准是项目管理计划的三大基准之一。
由于存在画图计算这种，所以用到的方法也就是计算题常考的：关键链法、关键路径法、资源优化技术等。
一般来说考的就是，让你画图、判断关键路径、特殊情况导致工期不够用了需要调整工期。或者结合后面要讲的成本管理，让你算CV、AC、EV、ETC这些。这种题需要仔细阅读，然后多加练习。官方出的两本关于案例分析和计算题的练习册可以多练练。
关键点：进度基准、进度计划
2. ITO解释
正如前面所说，要制定进度计划（注意：不是进度管理计划），就要把前面做的那么多分析计算（各种估算、各种考虑的风险、范围等因素）和画图（项目进度网络图）的结果进行结合，制定出一份正儿八经的进度计划，用来实施项目。
所以，输入的部分，就要考虑前面的几个过程的输入。输出的部分就是这个阶段的核心产出，和计划有关的一切。采用的技术就是计算题要用到的那些技术。
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输入，主要为“进度管理计划”和“活动清单、活动属性、活动资源需求、资源分解结构、资源日历、进度网络图、风险登记册、范围说明书”，以及事业环境因素、组织过程资产
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输出，主要是“进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历”，并更新项目文件和项目管理计划
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采用的工具和技术，是各种计算题案例题要用到的技术手段，也就是进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具
3. 补充要点 - 进度管理案例分析：
案例分析的时候，很有可能会问，如何进行进度压缩，一般来说就是几种手段：
- 快速跟进
- 赶工
- 找更熟练的人来做
- 商量一下，降低一下项目要求标准
- 讨论进行一下变更，调整一下工作量这些
但是要注意题干描述的项目情况，判断什么类型的方式最合适，比如欠缺额外资源的，可能就没办法找更多人来一起做，要赶工的可能就容易返工，这些。
6. 控制进度
[In]： 项目管理计划、进度管理计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产
[Out]： 进度预测、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
[Tech]： 绩效审查、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具、项目管理软件
1. 过程说明
控制进度，正如“控制XX”都属于监控过程组一样，这个也不例外
控制XX的过程中，常见规律如下：
- 输入一般都包含了项目管理计划，且不包含事业环境因素；
- 输出一般都包含了变更请求；
- 一般讨论的是对于整个管理域的监控，所以会考虑到工作绩效，所以会有输入是绩效数据，产出了绩效信息；
- 由于中途一直在监督整个过程，所以中途可能会随时提出变更请求，所以输出一般都会有“变更请求”；
- 最后输出都会对项目管理计划、项目文件、组织过程资产进行更新
控制进度有一个很关键的产出，也就是“进度预测”，这个预测是要用到整体管理的“监控项目执行”过程中的，配合“成本预测”一起，对项目进行实时把控。
关键点：进度预测、绩效、变更请求
2. ITO解释
根据上面提到的常见规律，和控制进度中特别的“进度预测”，可以得到这个过程的ITO：
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输入，主要为“项目管理计划、进度管理计划”和“工作绩效数据、项目日历、进度数据”，以及组织过程资产
-
输出，主要是“进度预测”，和“工作绩效信息、变更请求”，并更新组织过程资产、项目文件和项目管理计划
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采用的工具和技术，也和制定进度计划中的差不多，重点在于要优化资源，也就是 资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量，以及后续要计算SPI和SV这种东西的“绩效指标”，和面对工期问题，需要用到的“进度压缩”方法，和项目管理软件、进度计划编制工具
