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工作近10年，从第四年开始接触管理，从带1个人，到最多带30个研发工程师一起工作。这篇文章谈谈我对技术管理的看法，供刚进入管理岗的朋友参考。
一、什么是管理？
百科上对管理有严谨的解释，大概你看了也云里雾里的，通俗的理解即“管人理事”，看起来挺简单，把人管好，把事儿捋清楚。
管理的核心是激发团队工作效率，那些职责不清、毫无生气、效率低下的团队显然管理不合格。比如团建就是很常见的提升团队凝聚力、激发协作效率的管理手段，有些团队一年也没有团建一次，偶尔整一次也是吃个饭就散了，团队成员之间非常陌生。
好的团队，一定有非常强的团队文化建设，包括团建、读书活动、打个球等等，内容不限
技术管理者基本都是技术出身，做到一定程度，承担团队的统筹规划工作。实际上很多技术人，由于过早的进入到管理岗，最后丧失了技术能力。在IT行业技术leader不懂技术相当于自断一脉，如果职业中期没有突破天花板做到总监的位置，后期的职业风险比普通的研发工程师还要高。
二、技术管理的几点误区
1. 技术“热情”过重
有些技术人员刚转到管理岗，技术思维很重，所有的技术细节都要参与讨论和最后拍板，团队人少的时候这么干问题不大，团队超过10个人，就非常累，自己成为团队决策的瓶颈，而且技术人也挺烦leader过多的“指挥”。
2. 过早的丢了技术
看到不少技术leader，早早的就不再学习技术，自己成为团队里技术最差的那个人，技术事项完全依赖团队资深工程师。这样也不是不行，一个技术leader如果有扎实的基础，持续对技术保持跟进，一是会起到非常好的带头作用，二是跟下属沟通进展会省事很多,最后有良好的技术视野才能更好的做技术规划
3. 任务分配机
这类的技术leader并不适合做管理。管理最重要的是you want，其次才是技巧。这类leader纯粹是一个任务分配机，接到上面的任务拆解分给下属，也不愿意过多的跟下属沟通任务背景。
好的leader应该多跟下属探讨任务本身，鼓励下属思考需求的合理性，不给自己设限。
4. 立规矩
一次管理学培训中，公司一个VP大佬现身说法，有一句话印象深刻：“管理中，必然会建立一些规矩，以规范流程，立规矩好比砌上一堵墙再开一扇门，这扇门要过得去自己，也要过得去别人”。
此后，我在团队管理中，对立规矩非常谨慎，是不是到了必须立规矩才行的地步？而且先试行一段时间，私下再去问同事你觉得这个规矩有意义吗?对大家的工作有积极作用吗？有什么副作用吗？如果效果不佳，就果断废弃，没什么不好意思的。
多说一句：最好的团队文化就是招优秀的人。再好的管理手段遇到资质比较差的员工作用都有限。所以如果问题出在人身上，要有魄力洗牌换人。
5. 乐于分享
当Leader这几年，对下属悉心辅导，倾尽所能，毫无保留，从来不担心谁能力强了会跳槽。
一个人要走迟早会走，我希望他是能力变强，去更好的平台，大家江湖再见，可能还有再合作的机会，而不是因为能力越来越差，最后被迫离职，或混的抑郁。
而且同队的成员变强，反过来也会督促自己学习成长。信息时代，每个人都能容易的获取知识，你知道的别人迟早会知道，那区别是什么？区别是你比他勤奋，比他格局更大，你学习的速度比他快，你选择的方向有更高的天花板，你坚持的更笃定。
