14.1 引言
14.2 五大过程组之间的关系
项目管理的五大过程组是启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组。这五大过程组虽然有一定顺序，但并非简单的首尾相接的方式严格按顺序开展。存在着用语言无法描绘清楚的交叉和循环关系。任意两个过程组之间都可能严重交叉和反复。
特别是，在启动后，收尾前，规划过程组，执行过程组和监控过程组之间更会反复循环。这三大过程组与著名的戴明环基本对应。
共有49个项目管理过程，隶属于五大过程组。
- 启动过程组2个
- 规划过程组24个
- 执行过程组10个
- 监控过程组12个
- 收尾过程组1个
虽然是分开来讨论的，但是，在实际工作中，他们往往不仅是交叉在一起的，而且存在很多循环关系，即开展一个过程，可能导致重新开展前一个或几个过程。
14.3 启动过程组
启动过程组概况：
- 项目发起人组织一个专家团队开展项目商业论证，编制出商业文件，其中包括商业论证报告和效益管理计划。
- 在开展商业论证的同时或之后，发起人可以寻求其他组织来共同为项目出资。
- 发起人通过以上两个步骤落实好项目的可行性和资金后，就会物色一名候任的项目经理，项目就正式的进入启动过程。
- 启动项目时，需要考虑事业环境因素，需要利用组织过程资产。
- 启动过程组的最终成果是项目章程，假设日志和相关方登记册。
一旦发起人批准了项目章程，项目就正式启动了（立项）。项目经理也就正式上任，开始领导项目工作。紧接着，项目经理要组织开展识别相关方过程，编制出相关方登记册。
启动过程组的过程之间的基本关系：
启动过程组需要开展以下主要工作：
- 基于事业环境因素，组织过程资产和项目前期准备资料（包括商业论证，效益管理计划和协议）开展项目评估，来确认以前做出的关于项目可行性的商业论证仍然是合理可靠的。
- 在开展项目评估时，广泛征求相关方意见，并与重要相关方一起分析项目效益，确认仍然符合组织战略，能够为组织创造预期的商业价值。
- 明确为了创造预期的商业价值，项目必须在特定范围，进度，成本和质量要求下完成可交付成果，这也有利于引导相关方对项目抱有合理期待。
- 分析整体项目风险，确认整体项目风险是可接受的。
- 识别项目的单个项目风险类别，主要制约因素和主要假设条件。
- 基于前述工作，提出项目执行的总体建议，如范围设计，里程碑进度计划，所需的财务资源估算。
- 对前述工作进行整合，分析，编制出项目章程和假设日志。
- 获得发起人对项目章程的批准，以便正式立项，项目经理正式上任。
- 向相关方分发已批准的项目章程，确保他们理解项目的意义和目标，以及各自的角色和职责。
- 与已有相关方一起，开展相关方识别和分析工作，编制出相关方登记册。
