13.1 基本概念
项目相关方是其利益会受项目活动或结果的正面或负面影响的任何个人，群体或组织，以及能对项目活动或结果施加正面或负面影响的任何个人，群体或组织。
通俗的讲，与项目有直接或间接关系的任何个人，群体或组织，都是项目相关方。
应该把项目相关方的外延考虑的尽可能宽一些，因为遗漏重要相关方会给项目带来很大麻烦。
项目相关方管理的重要性不言而喻。一方面，项目要取得成功，离不开项目相关方的支持与参与。另一方面，做项目最是要满足项目相关方的利益追求，让相关方满意。《PMBOK指南》特别强调了项目相关方应该在整个项目生命周期中参与项目工作。
相关方参与，对取得项目成功至关重要。相关方参与，有利于他们了解项目并为项目做贡献，有利于提升他们对项目的主人翁感。
对于项目的相关方管理，考生应该注意：
- 需要识别出全部的项目相关方。
- 需要考虑全部的项目相关方的利益与影响。
- 需要充分发挥全部项目相关方的作用来保证项目的成功。
- 相关方管理做不好，往往是造成项目失败的主要原因。
- 应该尽早积极面对负面相关方，如同面对正面相关方一样。
- 应该充分评价项目相关方的知识与技能，并加以充分利用。
不是只考虑一个或几个项目相关方，而是全部项目相关方，至少理论上是这样要求的。
13.2 项目相关方管理的发展
13.2.1 《PMBOK指南》中的发展
13.2.2 《PMP考试大纲》中的发展
13.3 主要项目相关方
一个项目通常有众多的相关方。他们在项目上有不同的利益。对项目有不同的影响，对项目成功起不同的作用。
13.3.1 项目发起人
项目发起人是为项目提供资金和其他重要资源的人。在项目正式启动之后，发起人应该授权项目经理管理项目，并充当项目最重要的高层支持者。
项目发起人最重要的作用是提供资金。
关于项目发起人的角色，还需要注意以下几个问题：
- 发起人应该对项目及其成果提出一些原则性要求。
- 发起人可以亲自起草项目章程或授权项目经理代为起草。
- 发起人可以亲自签发项目章程或项目执行组织高级管理层签发。
- 发起人应该与其他重要项目相关方一起验收项目成果。
- 应该由项目发起人或其授权人员宣布项目正式关闭。
13.3.2 高级管理层
高级管理层是项目执行组织中高于项目经理的全体管理者的集合。高级管理层又包括如下主要成员：
- 项目治理委员会。
- 项目组合经理。
- 项目集经理。
- 项目管理办公室。
13.3.3 客户
客户是项目成果的使用者，即包括直接使用者，也包括间接使用者。
众多项目相关方之间有利益冲突。发起人，高级管理层或项目经理应该尽力协调相关方之间的利益冲突。如果实在无法协调，通常应该按有利于客户的原则进行处理。
同一个人或一群人，既可以是发起人（提供资金），也可以是高级管理层（对项目进行高层监管），还可以是客户（接受或使用项目成果）。
13.3.4 项目经理
项目发起人或高级管理层应该尽早指定项目经理。
项目发起人或高级管理层应该在项目章程中赋予项目经理管理项目的权责。虽然我们也希望项目经理的权责对等，但在项目的实际环境中，往往是职责大于职权。项目经理面临的巨大挑战是，没有足够的正式权利，也要把项目做成功。
项目经理应该积极主动的工作，而不是消极被动的工作。
如果高级管理层要求降低成本或压缩工期，项目经理不能简单的接受，而要进行专业分析，并写出分析报告提交给高级管理层，供其进一步考虑。
项目经理控制着项目，但不一定控制着资源。项目经理必须与职能经理密切合作，以取得职能经理的支持。
项目经理作为一个整合者，应该在更大程度上是一个通才而不是专才。他不必是技术专家，但必须具备良好的沟通能力与整合能力，要能够协调项目各要素之间的矛盾，能够组织好项目各结合部（包括技术结合部，组织结合部和人际结合部）的管理，能够建设，管理和领导项目团队。
技术专家应该关注某种技术工作的细节，而项目经理应该关注各种技术工作之间的结合部。这是项目经理与技术专家的根本区别。
13.3.5 项目管理团队与项目团队
在项目启动阶段，项目发起人或高级管理层指定项目经理。
狭义的项目团队从事具体项目活动，，完成各个工作包。广义的项目团队应该是项目管理团队加狭义项目团队再加其他主要相关方。从广义上说，项目经理应该把主要相关方都看成是项目团队的组成部分，而不能把项目团队局限于自己所在组织内部的小团队中。中观层面的项目团队则是项目管理团队和狭义项目团队的组合。
《PMBOK指南》中，“项目管理团队”和“项目团队”这两个词经常替换使用，并没有严格区分开来。
项目管理团队是项目团队中直接从事管理工作的人的集合。
13.3.6 职能经理和职能部门
职能部门通常是项目所需的专业技术和专业人才的蓄水池。
职能经理参与项目管理的程度取决于项目的组织形式。
在采取矩阵式组织的项目中，职能经理对项目成败有重要影响。为了避免不必要的冲突，项目经理与职能经理必须充分合作。 针对某个具体的项目，职能经理应该：
- 参与项目的启动工作，参与制定目标，参与项目计划的编制和审批工作
- 参与项目经理就项目所需的资源进行协商，分派具体人员到项目上去。
- 就自己部门的专业领域，向项目提供支持
- 告知项目经理可能影响到本项目的其他项目或工作的情况。
13.3.7 卖方和合作伙伴
通过合同为项目提供货物，服务或其他成果的人，就是卖方。对于需要开展采购工作的项目，卖方就是重要的项目相关方。 合作伙伴与项目执行组织之间通常也有协议（不一定是严格的合同），但不是买方与卖方的关系。合作伙伴关系可能是通过某种认证过程建立的。
13.4 各过程的输入输出
13.4.1 概述
项目相关方管理的实现过程包括识别相关方，规划相关方参与，管理相关方参与和监督相关方参与。
13.4.2 识别相关方
13.4.3 规划相关方参与
13.4.4 管理相关方参与
13.4.5 监督相关方参与
13.5 各过程的主要工作成果
项目相关方管理旨在弄清楚有哪些相关方及其基本情况，策划将如何引导他们参与项目，实际与他们打交道，监督相关方参与情况并提出变更请求。
13.5.1 识别相关方
本过程旨在全面识别项目相关方并对他们进行分析。需要特别注意以下几点：
- 尽早识别相关方。
- 在整个项目生命周期中，要定期重新识别相关方。
- 全面识别相关方。
- 需要众多人参与。
相关方应该尽早，尽量全面，定期充重复开展，且需要众多人参与。
当然，实际工作中可能面临的情况：无论怎样强调要全面识别相关方，也总会有一些相关方不能被及时识别出来。这些相关方就是潜在相关方。
13.5.2 规划相关方参与
本过程旨在基于相关方识别和分析的结果，确定为取得项目成功所需要的相关方参与项目的程度，以及为此应该采取的与相关方打交道的措施。
13.5.3 管理相关方参与
本过程旨在根据相关方参与计划，通过沟通及其他方法，实实在在地与相关方打交道，，引导相关方合理参与项目，并解决实际出现的相关方之间的问题，以便满足相关方的需要和期望。
13.5.4 监督相关方参与
与计划比较，发现并分析偏差。
13.6 各过程的工具与技术
13.6.1 识别相关方
专家判断，会议。数据收集，问卷调查。 权利利益方格，权利影响力方格，影响作用方格。
项目相关方的权利和利益方格
在每种方格中，都可以把相关方分成不同的四个大类，如权力大利益大，权力大利益小，权利小利益大，权利小利益小。
相关方立方体 权利，影响和作用。
相关方凸显模型
三个维度：相关方施加影响力的能力（力量），紧急性和合法性。
影响力方向：上级相关方，下级相关方，外部相关方和横向相关方。
13.6.2 规划相关方参与
专家判断，会议。 数据收集，数据分析，数据表现。 相关方参与度评估矩阵。
支持型是仅仅自己支持项目。而领导型则不仅自己支持项目，还鼓动（领导）别人一起来支持项目。
13.6.3 管理相关方参与
本过程就是实际与相关方打交道，获得他们对项目的支持和参与。
如果相关方实际参与项目的程度已经达到所要求的程度，那么就要设法维护他们的参与程度。如果没有达到所要求的程度，就要把他们的参与程度引导到所要求的程度。当然，也必须防止相关方实际参与项目的程度出现下降。
13.6.4 监督相关方参与
13.7 疑难问题解答
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在进行相关方管理时，一定要牢记“利益决定立场”这一点。对负面的相关方，也要尽早识别，尽早加以管理，如同识别和管理正面相关方一样。
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在管理相关方时，还要注意相关方主观想象出来的项目对他们的影响，这种影响不一定存在，但是也会影响相关方对项目的态度。
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强调全面识别相关方，主要是担心遗漏对项目有重要影响的相关方。
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潜在相关方是客观存在但尚未被识别出来的任何相关方。可通过两种方式来识别：一是注意项目情况的突然变化。二是在定期重复开展识别相关方过程时，要特别注意识别出新的相关方。
