9.1 概述
项目资源管理是指为完成项目计划而识别，获取和管理所需的人力资源和实物资源。人力资源是直接从事项目工作（包括管理工作和技术工作）的项目团队成员。实物资源是直接用于项目的材料，设备和设施。项目目标的实现，无疑需要资源的保证。
对于项目团队，项目经理首先必须是领导者。作为领导者，他必须创建有利于合作的团队氛围，建设高效的项目团队；必须激励团队成员，培养成员和团队的工作能力，鼓励成员积极参与项目规划和决策。其次，项目经理必须是管理者。作为管理者，他必须要求团队成员遵守规范的项目管理制度，严格按要求开展启动，规划，执行，监控和收尾过程组的各项活动。
领导主要靠软技能，管理主要靠硬技能。
9.2 各过程的输入输出
9.2.1 概述
项目资源管理的实现过程包括规划资源管理，估算活动资源，获取资源，建设团队，管理团队和控制资源。
9.2.2 规划资源管理
在项目章程指导下，根据项目管理计划中的质量管理计划和范围基准来编制资源管理计划。
应该根据项目目标以及拟用的目标实现方法来确定项目资源管理方法。
9.2.3 估算活动资源
形成资源分解结构。
在本过程中，也要汇总得出整个项目的资源需求。
9.2.4 获取资源
根据项目管理计划和各项目文件，获取所需的人力资源和实物资源，并进行分配，得出实物资源分配单和项目团队派工单。同时形成资源日历。
9.2.5 建设团队
开展团队建设活动，提高团队绩效。
9.2.6 管理团队
本过程旨在了解团队成员和整个团队的工作表现，解决问题和冲突，并提出必要的变更请求。
需要特别提及的是，获取资源，建设团队和管理团队这三个过程都有事业环境因素更新这个重要输出。
为了强调项目经理应该实实在在与团队成员打交道，而不是居高临下地以旁观者身份去“监督”团队成员的表现，《PMBOK指南》故意把管理团队过程放在执行过程组，而不是监控过程组。
9.2.7 控制资源
与体现在相关项目文件中的计划要求进行比较，并把比较的结果记录在工作绩效信息中。如果结果不理想，就提出变更请求。
9.3 各过程的主要工作和成果
9.3.1 规划资源管理
本过程旨在编制资源管理计划，规定将如何估算，获取，使用和管理项目资源，包括人力资源和实物资源。
- 同时适用于人力和实物资源的内容。资源估算方法和资源获取方法。
- 专用于人力资源的内容。团队中应该设立的角色及其权责，团队的组织结构图，成员管理安排，成员培训安排，团队建设方法，认可和奖励安排。
- 专用于实物资源的内容。资源管理方法，即如何监督和控制实物资源的获取和使用情况。
对于人力资源，本过程还要制定团队章程，规定项目团队的核心价值观，行为规范和工作规则。团队章程应该由团队成员共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。
把团队资源管理计划和实物资源管理计划分开来编制，这也是比较常见的一种做法。
9.3.2 估算活动资源
本过程旨在估算项目工作所需要的资源的类别，类型和数量，包括人力资源和实物资源。
首先估算各个活动的资源需求，然后协调各个活动的资源需求。
整个项目的资源需求情况，可以用资源分解结构来表示。
本过程输出之所以是“资源需求”而非“活动资源需求”，是因为估算的结果不限于“活动”的资源需求，还有工作包，控制账户和整个账户的资源需求。
9.3.3 获取资源
本过程旨在以正确的方式在正确的时间获取正确的 人力资源和实物资源。
9.3.4 建设团队
本过程旨在开展各种团队建设活动，创建和维护良好的团队氛围，提高团队成员个人的胜任力，提高整个团队的工作能力，以提高团队绩效，实现项目目标。
按照塔克曼的团队建设五阶段理论，项目团队要经过从形成，震荡，规范，成熟，解散五个阶段。
- 形成期。命令式，指挥式。
- 振荡期。教练式。
- 规范期。参与式。
- 成熟期。授权式。
- 解散期。命令式，指挥式。
在项目团队建设的不同阶段，项目经理应该采取有所不同的领导风格。
优秀的项目团队是以工作结果为导向的，并且能够把结果做的符合要求。也就是说，团队成员把按要求完成工作任务放在第一位。团队绩效好坏，要体现在项目绩效上，包括项目的范围，进度，成本和质量绩效。只有能够按要求实现目标的团队，才算优秀的团队。
9.3.5 管理团队
本过程旨在跟踪团队成员和整个团队的工作表现，并把跟踪到的情况反馈刚给团队成员；还要预防和解决团队中出现的问题，管理团队成员的变化。 在实际工作中，建设团队与管理团队肯定无法截然分开。书中分开，只是为了讲述方便。
- 建设团队过程，是要基于什么行为能导致良好团队绩效的预测，采取这些行为来“推动”团队的发展。
- 管理团队过程。是要基于对实际行为及其效果的回顾，采取补充行为来“拉动”团队的发展。管理团队更像一个监控过程。
9.3.6 控制资源
本过程旨在监督和控制实物资源的获取，分配和使用，提出必要的变更请求。
9.4 各过程的工具与技术
9.4.1 规划资源管理
专家判断，会议，组织理论，数据表现。
组织理论是关于组织中的个人，小组，团队，部门以及整个组织应该如何行动的学问。
数据表现包括用于描述项目团队的组织结构的三种主要方式：
- 传统的层级结构
- 责任分配矩阵
- 文本型
9.4.2 估算活动资源
专家判断，自下而上估算，类比估算，参数估算，数据分析，项目管理信息系统，会议。
9.4.3 获取资源
获取人力资源，预分派，决策，人际关系与团队技能，虚拟团队。
有些关键的工作岗位，需要再项目正式启动之前指定人选。这些人就是预分派的。
如果项目经理对团队成员有选择权，就需要运用决策中的多标准决策分析去挑选最合适的人员。
项目经理要运用人际关系与团队技能中的谈判，与职能经理谈判，向职能经理借人，与其他项目经理谈判，争取优秀的人，与外部资源供应商谈判，获取本组织无法提供的人员。
在互联网日益发达的今天，项目经理可以借助虚拟团队来提高获取人力资源的灵活性。
虚拟团队需要特别好的沟通计划，需要真正的团建建设。
概括为：先用预分派预约好一些关键人员，再用多标准决策分析选择其他团队成员。对于选中的人员，需要用谈判的方式获取。对于无法以面对面方式加入团队的成员，就用虚拟团队的形式让他们加入。
9.4.4 建设团队
集中办公，无疑有利于团队建设。在虚拟团队中，应该开展临时的集中办公。
项目经理必须具备一定的技术能力，较好的概念性能力（抽象思维能力），很强的人际关系能力。
五种人际关系技能：
- 团队建设
- 谈判
- 激励
- 影响力
- 冲突管理
项目管理中的许多技术工作，都不仅是技术工作，而且是很重要的团队建设活动。
在团队建设中，应该经常对团队成员的优良行为或业绩进行认可与奖励。为了使认可与奖励真正起到激励所有团队成员的作用，应该针对每个人都能做到的行为开展认可与奖励，而不是只有少数人能够做到的行为。认可与奖励应该经常开展，不能只是等到项目结束时，应该多种多样，既有正式的，也有非正式的，应该考虑团队成员的需求，只有能满足需求的认可与奖励才是有效的。
如果团队成员不具备项目所需的技能，就要对他们进行培训。培训通常是团队建设中的一项重要工作。
9.4.5 管理团队
项目管理信息系统，人际关系与团队技能。
- 冲突管理
- 制定决策
- 情商
- 影响力
- 领导力
发起人的主要作用是提供资金。
9.4.6 控制资源
项目管理信息系统，人际关系与团队技能，数据分析，问题解决。
9.5 冲突解决
9.5.1 冲突的概念
冲突是指双方或多方的意见不一致。人与人之间要合作，就必然会有冲突。甚至可以说，冲突因团队而存在。冲突不仅是不可避免的，而且适当数量和性质的冲突是有益的，有利于提高团队的创造力。合理的解决冲突，有利于加强团队建设，提高项目绩效。
合理解决冲突是项目经理的重要任务之一。
现代冲突观念与传统的冲突观念有很大不同：
9.5.2 冲突产生的原因
项目工作中，冲突可以由各种原因引起的。考生需要注意下面四种引起冲突的原因（按常见程度排序，最常见的原因排在第一位，最不常见原因排在最后）：
- 资源稀缺。导致人们对资源的争夺。
- 进度优先级排序。对各项工作的重要性有不同看法。
- 工作风格差异。个人所喜的工作风格不同。
- 个性差异。人与人之间的个性不同。
如果仔细考察，在项目的不同阶段，引起冲突的原因会有所不同。
笼统的说，个性是引起冲突的最少见原因。知道这个，有利于处理冲突时对事不对人。
如果冲突太多，太严重，即使不良冲突了。通过以下几种办法来减少不良冲突：
- 充分沟通。许多冲突都是沟通不充分引起的。
- 为项目分配合理的时间和预算，提出和里的范围和质量要求。
- 工作权责清楚，不相互交叉。
- 使工作任务充满趣味性和挑战性。
9.5.3 解决冲突的基本原则
如何解决冲突，是项目经理面临的一个重大问题。他必须积极主动的态度去发现和解决冲突，尽量在冲突对项目产生不利影响之前就把他们解决掉。有效决绝冲突，就应该遵循一些基本原则：
- 开诚布公
- 对事不对人
- 着眼于团队和项目
- 当事人自己解决
对一方违反职业道德或法律而引起的冲突，另一方必须向有关机构报告，而不能由当事人自己解决。
9.5.4 解决冲突的基本方法
解决冲突，有以下六种常用的方法（有顺序）：
- 合作或解决问题。
- 面对。
- 妥协或调解。
- 缓和或包容。
- 撤退或回避。
- 强制或命令。
合作是取两个现有方案的优点，形成新方案；面对是选择一个现有的方案，放弃另一个现有的方案。
究竟采取上述哪种解决方法，取决于冲突的实际情况以及解决冲突的客观需求，如冲突的重要性与激烈程度，解决冲突的紧迫性，冲突各方的立场差异，想要永久或暂时解决冲突等。
西方文化鼓励“把问题摆到桌面上”----工作中的问题都应该摆到桌面上。PMP考试要按这个观点来答题。
对团队成员之间的私人矛盾，不能用合作或面对的方法去解决，而只能用缓和的方法，即要求成员以工作为重（共同点），不要把私人矛盾（差异点）带到工作中。
9.6 团队工作分配与成员激励
9.6.1 狭义与广义的项目团队
项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。
“项目团队”这个词有狭义与广义之分。狭义的项目团队，仅指一线的工作团队，从事具体的项目活动，完成相应的工作包，或者仅指项目管理团队。项目管理团队是项目团队中直接从事项目管理工作的成员的集合。项目经理是项目管理团队的一员。中观层面的项目团队，是包括项目管理团队和一线工作团队在内的。广义的项目团队，则包括项目管理团队，一线工作团队以及其他主要项目相关方。
对项目团队这个词，必须根据上下文判断其外延。如无法判断，则理解成中观层面的项目团队。
9.6.2 责任分配矩阵
项目管理中，经常使用责任分配矩阵来分配工作任务，把各WBS要素或进度活动分配给相应的小组或个人负责。
RACI形式呈现的责任分配矩阵：
- R Responsible. 是执行某项工作的责任。可以两人或更多。
- A Accountable，对某项工作负有最终责任。只能出现一个A.
- C Consulting. 应该对某项工作提出意见。通常多个C
- I Informing，应该了解某项工作的情况。通常多个I
作为组织专家做事的人，项目经理必须善于授权。关于授权，需要注意：
- 授权不能消除或减轻自己对被授权工作的终责。
- 必须明确说明你对被授权工作的要求，包括范围，进度，成本，质量要求。
- 不能把项目整合管理的工作授权出去。
- 不能把自己不想做的事授权给下级去做。
- 不能把颁发奖励或实施惩戒的工作授权给助手去做。
把工作授权给下级去做，只是向下级转移了执行的责任，而无法转移对工作的终责。
9.6.3 激励理论
激励理论也是PMP考试中的重要内容之一。激励是指因为某个行为能够满足个人的某种需要而促使一个人去从事这种行为。管理学中有多种激励理论。
- 马斯洛的需求层次理论。
- 麦格雷戈的理论和Y理论
- 赫兹伯格的双因素理论
- 弗鲁姆的期望理论。
- 麦克利郎的成就动机理论。
激励与个人的需求有关，而且只有尚未满足的需求才能起到激励作用。
不要把赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论相混淆。这两种理论有一些交叉。马斯洛需求层次理论的生理和安全需求属于保健因素，而尊重和自我发展需求则属于激励因素。社会需求则可能是保健或激励因素，取决于某个人想要归属的团体的级别。需求层次理论强调低层次需求得到满足后，才会追求高层次的需求，把各种需求按层次纵向排列。而双因素理论把保健因素和激励因素横向并列。
9.6.4 其他重要概念
考生需要掌握以下一些重要的概念：
- 资源直方图
- 资源横道图
- 边际福利
- 光环效应
- 额外待遇
9.7 疑难问题解答
-
项目人力资源管理与组织人力资源管理的最大区别是：前者是为临时项目而进行的；后者是为永久性的运营而进行的。
-
在PMP考试中，一般认为多样性是好事，是有利于团队建设的，其中就包括文化多样性和语言多样性。跨国团队中的文化差异或语言差异，只要管理得好，就会促进团队建设。
