7.1 相关基础知识
7.1.1 概述
项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目。
项目成本管理主要关心项目本身成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑项目产品的生命周期成本。生命周期成本包括项目建设期的建设成本，项目产品运营期的运营和维护成本，项目产品报废时的处置成本等全部成本。
7.1.2 考察项目可行性的主要财务指标
现值是指某笔未来现金数在今天的价值，是考虑货币时间价值的结果。
与现值相反的是未来值。银行用利率来计算货币的未来值。在进行项目决策时，则利用贴现率把未来的货币值折算成现在的货币值。贴现率与利率相似，只不过用途相反。贴现就是打折，未来的某笔钱打几折后才等值于现在的钱。
收入的现值减去支出的现值，就得到净现值。净现值是用来选择项目的一个重要财务指标。从理论上讲，净现值大于零的项目都可以做。当然，现值越大越好。如果以净现值为标准来选择项目，总是应该选择净现值较大的项目。
在计算净现值是，已经考虑了时间，所以项目工期或投资回收期长短通常不再需要考虑。
投资回收期是指多长时间能把项目投资收回来，通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润达到投资金额所需的时间。
投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资之比。
内部报酬率是一种特殊的贴现率，即项目净现值等于零时的贴现率。内部报酬率代表着项目产品的盈利能力大小以及抗风险能力大小。
效益成本率是指项目的效益与成本之比。效益是指收益或回报。可能不只是货币收入或利润，还包括其他可以量化的收益或回报。
依据上述指标所做的项目选择，可能不一致。这种情况下，就需要看项目和市场的情况，以及看项目发起人更看重哪个指标。
7.1.3 其他重要的财务指标
- 固定成本。
- 可变成本。
- 间接成本。
- 机会成本。
- 沉没成本。
- 收益递减规律。
- 边际分析。
- 折旧。
- 直线折旧法。
- 加速折旧法。
- 价值分析或价值工程。
如果一定要区分价值分析与价值工程，则价值分析是分子不变（范围或功能）降分母。而价值工程则是为达到比值更高，可以同时改变分子和分母。
7.1.4 成本管理的重要做法
项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周，月，季）需要多少成本。根据两者计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。
按工作内容进行的成本管理是依据工作分解结构进行的。而按时间段进行的成本管理是按项目进度计划以现金流量表的形式进行的。
项目成本管理与项目进度管理密切相关，许多做法是相通的。
在自下而上汇总出项目成本之后，需要对汇总结果进行调整，特别是调整应急储备。这种调整又可能导致返回第一补，重新估算活动的成本。
在确定项目详细预算前，必须对风险加以合理考虑，并把相应的应急储备加进预算中。
- 工作分解结构和项目进度计划都是进行成本估算的重要基础，以便提高估算的准确性。
- 估算应该由最熟悉相应活动的人来进行，而不是项目经理或管理层。（项目早期的自上而下估算除外）
- 历史资料（组织过程资产）对做好估算工作非常重要。
- 扣除管理储备之后的项目预算，是用于控制项目成本的基准线。除非进过既定的变更审批程序，成本基准不能改变（范围基准，进度基准也是如此）
- 如果在执行过程中出现了不可接受的成本偏差，必须采取纠正措施。
- 项目经理不能简单，被动的接受管理层对项目的成本和进度要求，而要积极主动的分析项目的实际需要，向管理层提出合理建议。
- 应该为应对风险增加一定的储备（应急资金），但不允许单纯为保护自己而增加“水分”，储备必须明示，不能隐藏。
7.2 各过程的输入输出关系
7.2.1 概述
项目成本管理的实现过程包括规划成本管理，估算成本，制定预算和控制成本。
7.2.2 规划成本管理
- 在项目章程的指导下，编制成本管理计划。
- 参考项目管理计划中的进度管理计划，参考项目管理计划中的风险管理计划。
7.2.3 估算成本
- 在项目管理计划中的成本管理计划指导下，估算完成项目工作所需的成本，得出成本估算和估算依据。
- 项目管理计划中的质量管理计划，有利于估算管理项目质量的资金。
- 项目管理计划中的范围基准，有利于根据项目范围估算成本。
- 参考项目进度计划，活动在不同时期开展成本可能不同，有些成本和活动工期长短有直接关系。
- 资源需求有利于估算所需资源成本。
- 估算成本要考虑风险，要看风险登记册。
- 重复开展，需要看经验教训登记册。
7.2.4 制定预算
- 根据成本管理计划和商业文件，把各个活动或工作包的成本估算汇总成成本基准，并编制配套的项目资金需求文件。需要得到估算依据。
- 资源管理计划中的资源性质，资源价格和资源日历有利于在项目预算中留足用于买资源的钱。范围基准有利于把预算分配到WBS的各个要素。
- 想进度计划有利于把预算分配到项目的各个时间段。
7.2.5 控制成本
把提现在工作绩效数据中的成本实际绩效与体现在项目管理计划和资金需求中的计划要求进行比较，发现成本绩效偏差，并记录。同时预测。
7.3 各过程的主要工作和成果
7.3.1 规划成本管理
规划成本管理过程旨在编制一份用来指导后续成本管理工作的成本管理计划，它是项目管理计划的组成部分。成本管理计划主要内容如下：
- 测量单位。
- 精确程度。
- 准确程度。
- 组织程序链接。
- 控制临界值。
- 绩效测量管理。
- 报告格式。
- 其他细节。
7.3.2 估算成本
估算成本过程旨在估算整个项目的成本，或估算各个活动或工作包的成。在项目的早期，为了大致了解整个项目要花多少钱，就需要用本过程估算整个项目的成本。通常，这种估算的结果准确性都比较低，相当于我国工程行业的“概算”。
在项目规划阶段的中期，工作分解结构和进度计划的初稿编制出来后，就需要用本过程估算活动或工作包的成本。
应该由最熟悉相应活动或工作包的人来估算。应该计算所需的全部资源成本。对于免费使用的资源，也要按合理的数字计算其成本。如果不计算免费资源的成本，就会使成本估算失真，无法供以后类似活动或工作包的成本估算工作参考。
对于免费资源，随后在计算项目资金需求时就无需考虑。
除非特别指明，默认没有免费资源。
在成本估算中，，应该包括所有的成本类型，如固定成本和可变成本，直接成本和间接成本，以及应急储备。管理储备空顶不包括在活动或工作包的成本估算中，这一点无需说明。管理储备只应包括在整个项目的成本估算中。
本过程的名称之所以不是“估算活动成本”而是“估算成本”，是因为它可以在项目早期用于粗略地估算整个项目的成本。
7.3.3 制定预算
制定预算的过程是把各活动或工作包的成本逐层向上汇总，并对汇总结果进行验证和调整，报领导审批，得到项目成本基准；再增加一定的管理储备，得到项目预算。
汇总的结果不一定十分合理，所以需要用其他方法交叉验证。
项目成本基准的准确性必须达到确定性估算的水平。
成本基准需要按工作内容分配到各控制账户，需要按时间分配到项目的不同阶段。按时间段分配的成本基准，通常可表现为S形状的曲线：累计成本曲线:
从项目进度的安排来看，我们希望所有活动都在最早时间开始，但从现金流的安排来看，我们又希望在最晚开始时间开始这些活动。香蕉图。
管进度的人会追求最早开始曲线，而管成本的人却会追求最晚开始曲线。
项目进度与成本之间的冲突。加快进度，会导致成本开支提前；放慢进度，又会导致进度拖后。项目经理必须善于把握整个项目的全局，在相互冲突的分目标之间寻求最佳平衡点。
项目预算必须有资金的保证。所以，需要编制项目资金需求文件来配合项目预算。
项目的成本产生与资金支出不一定同步。
如果没有管理储备，那么项目预算就正好等于成本基准。因为“项目预算”和“成本基准”这两个词经常替换使用，所以在看到“项目预算”时，必须合理判断它的真实意思。
7.3.4 控制成本
控制成本过程旨在把实际成本绩效与计划要求做比较，发现，记录和分析成本偏差。对未来的成本绩效做出预测，并提出必要的变更请求。因为成本与进度密不可分，所以控制成本过程与控制进度过程通常是整合在一起开展的，借助挣值管理方法来实现。
管理储备最初并不是项目成本基准的组成部分，只有发起人批准动用的管理储备才能加入项目成本基准，从而导致成本基准增加。
7.4 各过程的工具与技术
7.4.1 规划成本管理
数据分析中的备选方案分析。 召开会议。 专家判断。
7.4.2 估算成本
类比估算，自下而上估算，参数估算，三点估算。 本过程较特别的工具是数据分析中的质量成本。质量成本是用于质量管理的成本，是活动，工作包或项目成本的重要组成部分。在估算成本时，需要考虑打算花多少钱去做质量管理。
参数估算和类比估算都要基于过去项目的经验，但参数估算更偏重把成本分解成各组成部分（参数）。而类比估算更偏重本项目或工作包与以前类似项目或工作包的整体比较。
7.4.3 制定预算
- 成本汇总。
- 历史信息审核和专家判断，决定是否调整。
- 储备分析，估算管理储备
- 资金限制平衡，调整预算，确保有资金保证。其中包括总额资金平衡，分阶段资金平衡和分部位资金平衡。
7.4.4 控制成本
专家判断。 项目管理信息系统。 储备分析。 完工尚需绩效指数，以及数据分析中的挣值分析，偏差分析和趋势分析，都是挣值管理中的内容。挣值管理是项目管理的三大核心技术之一。也是PMP考试的重点。
项目管理的三大核心技术：工作分解结构，网络计划技术，挣值管理技术。
7.5 挣值管理
挣值管理是用来综合考察项目范围，进度和成本绩效的方法，是项目整合管理的要求。
挣值管理是一种把范围，进度和成本绩效整合起来考察的方法，就是要在既定的范围之下追求进度和成本绩效的最优。它可以避免单独测量进度或成本的弊端。
挣值管理要求人们不仅要问项目进展到了什么程度，而且要问花了多少钱才进展到这种程度；不仅要问项目花了多少钱，而且要问花了这些钱做了多少事。
挣值管理可以在整个项目，控制账户或工作包层面上进行。
7.5.1 基本概念
“挣值”是针对“计划价值”而言的。编制项目计划时，需按不同时点对项目应该完成的工作量及其相应价值制定计划；而后在执行过程中，随着项目的实施，逐渐把“纸面上”的计划一点一点地“挣”回来，形成“挣值”--实际上已经实现的价值。
基本概念：
- 计划价值（Planned Value,PV）计划要完成的工作价值。
- 挣值（Earned Value, EV）已经完成的预算价值。
- 实际成本（Actual Cost, AC）实际已发生的成本。
- 完工预算（Budget At Completion, BAC）成本基准。
计划价值，挣值，实际成本和完工预算是挣值管理中的最进本的概念。
7.5.2 计算公式
“完工尚需估算”：
- 如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是典型的，这种偏差还会在以后继续同样规模的发生，则用
(BAC-EV)/CPI计算。 - 如果截止目前的成本绩效和进度绩效都未达到计划要求，而又必须按期完工，则用
(BAC-EV)/(CPI*SPI)计算。CPI*SPI的结果又称为“关键比率”（Critical Ratio, CR）,用来考核成本与进度的综合绩效。背后的道理是：以后将以成本增加为代价进行赶工，以便按期完工。 - 如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是非典型的，这种偏差以后不会发生，且以后的工作能够完全按照预算进行，则用
BAC-EV计算。 - 如果不属于上述三种情况，则可以采用自下而上的方式全新地估算一个数字。全新估算的数字通常更加准确，但是进行估算需要花额外的时间和成本。
在预测未来绩效时，只要题目中没有明示项目过去已发生的偏差属于“非典型”，则一律按“典型”来考虑。
在挣值管理中，既可以计算某个时段的挣值指标，也可以计算从开工截止至目前的累计挣值指标，如挣值，计划价值，实际成本，成本偏差，进度偏差，成本绩效指数和进度绩效指数。
只要题目中未指明要计算某个时间段的指标，就要计算自开工以来累计的指标。
在挣值管理中，既可以针对整个项目计算各种挣值指标，也可以针对某些工作分解结构要素（控制账户）计算各种挣值指标。
为了连续动态地跟踪项目进展情况，应该事先规定计算各种挣值指标的时间间隔，如每个月计算一次。
成本偏差和进度偏差没有必然联系。
7.5.3 已完成工作量的测算方法
挣值是已完成工作量与预算单价的乘积。为了测量已完成工作量，应该把活动分成下列三种类型：
- 独立型活动。 可独立开展的，直接导致项目产品形成的活动，其已完工作量可以准确测量并计算出来。
- 依附型活动。 无法独立开展，而是依附于独立型活动，会简介导致项目产品形成的活动，其完成情况按独立型活动的完成情况的同样百分比来计算。
- 支持型活动。 与项目产品形成无关，对独立型活动和依附型活动起支持作用的后勤工作，其完成情况按日历时间的流失来计算。
支持型活动不会出现进度偏差，即不会提前结束，也不会进度落后。
对于独立型活动，可以用下列方法测量已经完成的工作：
- 完成百分比法。实际测量已完工作量，并计算已完成工作量占总工作量的百分比。
- 加权里程碑法。对控制账户或工作包规定进度里程碑及相应权重，某个里程碑实现了，就视为完成多少工作量。
- 固定公式法。在控制账户或工作包开始时计算某个百分比的已完工作量，在控制账户或工作包完工时再计算剩余百分比的已完工作量。
如果没有办法或不需要准确测量控制账户或工作包的实际完成情况，而只能或只需要大概估算一下，就应该采用固定公式法。固定公式法中最常用的是50/50规则。
一般情况下，不用直接用已经消耗的材料，人工等数量占计划的全部数量的百分比来报告项目的进展情况。也不要简单的以时间的自然流失来报告项目进度（除非是支持型活动）。
7.5.4 挣值管理练习
7.6 疑难问题解答
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应急储备和管理储备都是用来应对风险的。应急储备是对已知未知风险。管理储备是用来应对未知未知风险的。应急储备是项目成本基准的组成部分，也是项目预算的组成部分，由项目经理掌握使用。管理储备起初不是项目成本基准的组成部分，却是项目预算的组成部分，由高级管理层掌握使用。
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挣得进度。与挣值管理中用价值来考察进度绩效不同，在挣得进度管理中用时间来考察进度绩效。挣得进度是完成某一特定价值的工作本应花费的计划工期，以便与实际花费的工期进行比较，计算以时间表示的进度偏差。
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在挣值管理中，工作只要完成了，即便拖后了很久，该工作的进度偏差一定为零，进度绩效指数一定为1。这就反应不出该工作实际存在的进度绩效问题。用挣得进度管理就可以弥补挣值管理的这个不足。
