6.1 概述
项目是临时性的工作，项目进度管理旨在保证项目在规定的时间内完成项目。项目进度管理可概述为：在工作分解结构的基础上，针对工作交付工作包的需要，列出完成项目而必须进行的全部工作，然后分析这些活动之间的逻辑关系，估算各活动所需要的持续时间（工期），制定项目进度计划，并随同项目执行对进度绩效进行监控。
在开展这些工作之前，需先行编制项目进度计划。
项目进度管理通过下列六个过程来实现：
- 规划进度管理
- 定义活动
- 排列活动顺序
- 估算活动持续时间
- 制定进度计划
- 控制进度
估算活动持续时间过程与项目资源管理知识领域中的估算活动资源过程存在密切的互动关系，通常需要循环开展这两个过程多次。
在实际工作中，经常使用各种项目管理软件来辅助项目进度管理。计算机软件可以帮助人们做一些项目管理中的事情，但是不能代替人们从事项目管理工作。
考生必须掌握手工绘制网络图的方法，手工计算持续时间（工期），活动开始与结束时间，浮动时间等的方法。
6.2 各过程的输入输出关系
6.2.1 概述
6.2.2 规划进度管理
在项目章程的指导下，参考项目管理计划中已有的范围管理计划和开发方法，编制进度管理计划。
6.2.3 定义活动
根据项目管理计划中的进度管理计划，把项目管理计划中的范围基准中的工作包分解成进度活动，得到活动清单，活动属性和里程碑清单。
6.2.4 排列活动顺序
根据项目管理计划中的进度管理计划和范围基准，对活动清单中的活动，依据活动属性进行排序，编制项目进度网络图。需要依据里程碑清单在进度网络图中标出里程碑。
6.2.5 估算活动持续时间
6.2.6 制定进度计划
6.2.7 控制进度
6.3 各过程的主要工作和成果
6.3.1 规划进度管理
规划进度管理过程旨在编制进度管理计划，规定项目进度管理工作必须遵守的程序和方法。
把有关数据输入进度模型，即可自动生成进度计划。有时，可以把进度模型理解成进度计划。
6.3.2 定义活动和排列活动顺序
定义活动过程旨在把工作包分解成进度活动，列出进度活动的各种属性，确定将随同一系列活动的完成而实现的里程碑。
排列活动顺序过程则基于定义活动过程的成果，绘制项目进度网络图。进度网络图是项目各活动之间逻辑关系的图示表达。
《PMBOK指南》提到的两种网络图是节点图和逻辑横道图。
四种活动之间的逻辑关系：
- 完成到开始（FS）紧前活动完成后，紧后活动才能开始。
- 完成到完成（FF）紧前活动完成后，紧后活动才能完成。
- 开始到开始（SS）紧前活动开始后，紧后活动才能开始。
- 开始到完成（SF）紧前活动开始后，紧后活动才能完成。
提前量是指在紧前活动完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成可以提前的时间。 滞后量是指以紧前活动完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成必须推迟的时间。
活动之间的逻辑关系可以是强制性或选择性的。强制性的关系，也叫硬逻辑关系，是由活动内在性质决定的。项目团队无法改变这种关系。选择性关系，也叫软逻辑关系，是由项目团队基于自己的经验，偏好，习惯等，自行选择的逻辑关系。
要重点针对相互之间具有软逻辑关系的各种活动，以便缩短项目工期。
活动之间的逻辑关系可以是外部关系或内部关系。项目团队可以对外部关系施加一定的影响，但通常无法掌控。
进度网络图中可能存在路劲汇聚或路径分支。路径汇聚是指两条或更多路径汇聚到同一个紧后活动上。路径分支是指一个紧前活动分出两条或更多路径指向两个或更多紧后活动。
路径汇聚点或分支点的活动会有更大的风险，前者不能按时开始的概率更大，后者万一延误的后果更严重。
6.3.3 估算活动持续时间
一个活动究竟需要多长时间才能完成，既取决于活动的性质，也取决于活动的资源配置情况。因此，应该根据活动的性质和资源配置情况来估算活动持续时间。
在估算活动时间时，通常需要考虑：
- 收益递减规律。
- 最佳资源数量。
- 技术进步。
- 人员激励。
本过程名称虽为“估算活动持续时间”，但输出却是“持续时间估算”，而非“活动持续时间估算”。这个输出中既包含了“活动”持续时间估算，也包含了“阶段”或“项目”持续时间估算。
6.3.4 制定进度计划
制定进度计划过程，是在进度关机计划的指导下，把定义活动，排列活动顺序和估算活动持续时间等过程的成果综合起来，编制出项目进度计划，并把其中高层次的计划报给高层管理层审批，成为进度基准。
详细项目计划通常用网络图（常用节点图或逻辑横道图）来表示。详细进度计划供团队实际开展项目活动使用。
进度活动是在详细进度计划中被列出来的最低层级的各项活动。
概括性进度计划是针对概括性活动，用传统的横道图编制的。
里程碑进度计划，又称主进度计划，控制性进度计划或一级进度计划。其中，只列出里程碑的计划实现时间。里程碑既可以是项目开始或结束的标志，也可以是中间的一系列活动完成，一定阶段结束的标志，还可以是关键的外部接口。里程碑本身没有工期，是项目中的重要时点或事件。
与网络图不同，传统的横道图不是用来表示逻辑关系的，而是用来追踪和报告活动的计划进度安排和实际进度绩效的。
在PMP考试中，应该按如下规则来选择使用网络图，横道图或里程碑图：
- 如需显示活动之间的逻辑关系，显示项目从开始到结束的工作流，请用网络图。
- 如需了解项目内外部之间的关键接口，请用里程碑图。
- 如需向管理层或客户汇报项目进度计划或实际进展情况，请用里程碑图或横道图。
- 如需追踪活动进度，请用横道图。
网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系，横道图的优势是追踪活动进度，里程碑图的优势是概述项目进展情况。
6.3.5 控制进度
控制进度过程旨在把实际进度绩效与进度计划中的要求做比较，发现，记录并分析偏差，预测未来进度绩效，并提出必要的变更请求。
6.4 各过程的工具与技术
6.4.1 规划进度管理
采用数据分析中的备选方案分析。 召开会议。 专家判断。
6.4.2 定义活动
分解技术。 滚动式规划。 专家判断。 召开会议。
6.4.3 排列活动顺序
紧前关系绘图法 确定和整合依赖关系 提前量，滞后量 项目管理信息系统 条件图法 箭线绘图法
条件图法以图形评审技术（GERT）为代表。其他三种图都不允许在网络图中出现“回路”和“有条件的路径”，而条件图法则允许。
活动有持续时间，而事件没有持续时间，只是一个时点，作为活动开始或结束的标志。
虚活动。
网络图中一个常见的错误是悬挂。即没有紧前活动的非起始活动，或没有紧后活动的非结束活动。
如果项目中有不止一个起始工作或结束工作，画网络图时就需要再网络图两端分别增加一个“起始”节点和“结束”节点，作为网络图的起点与终点。
6.4.4 估算活动持续时间
有四种常用的估算技术：
- 类比估算
- 自下而上估算
- 参数估算
- 三点估算
6.4.4.1 类比估算和自下而上估算
类比估算是一种专家判断方法。是自上而下的估算。要注意项目，阶段或活动的实质性相似。还需要估者富有经验。
自下而上估算是与类比估算相反的方法。
通常，自下而上估算会比类比估算更加准确。
6.4.4.2 参数估算和三点估算
参数估算是一种数学模型法。基于大量的历史数据，把决定项目，阶段或活动工期的各种参数列出来，找出相互之间的数学关系，建立数学公司来计算工期。常见的参数估算方法是回归分析和学习曲线。
考试中，如果着眼于项目，阶段或活动整体的相似性来主观估算工期，就是类比估算；如果着眼于各具体参数来估算工期，就是参数估算。
三点估算法，也叫PERT估算法。在估算活动工期时考虑三种可能的情况（最坏，一般，最好），得出最悲观工期，最可能工期和最乐观工期，再据此算出期望工期（平均工期）。
记住下面三个公式：
- PERT公式1（假设活动工期呈贝塔分布）： （P + 4M + O）/ 6
- PERT公式2（假设活动工期呈三角分布）： （P + M + O）/ 3
- 标准差公式： （P - O）/ 6
- 方差公式： （（P - O） / 6）^ 2
在PMP考试中，只要题目中没有指明活动工期是呈三角分布，就要假设呈贝塔分布，采用PERT公式1。
采用PERT公式计算出来的是完成某活动的平均工期，即有50%的可能性在该工期内完成。用正态分布图，工期落在平均工期一个标准差之内的概率是68.26%，两个标准差之内的概率是95.46%，三个标准差之内的概率是99.73%。
计算项目工期，可把同一条关键路劲上的全部活动（假设都不带提前量和滞后量的完成到开始时间）的平均工期加起来，得到项目的平均工期，然后再把这些活动的方差之和开平方得到标准差，从而计算出在指定标准差区间内的响应项目工期区间。
各项活动的标准差不能相加，只有方差才能相加。
单点估算和多点估算。单点估算是只考虑一种最可能的情况，用最可能的工期作为活动的工期估算。单点估算法就是CPM(关键路径）估算法。多点估算，当然要考虑很多种可能。蒙特卡洛模拟法就是一种常用的多点估算法，往往用于整个项目而不是某个活动层面。
6.4.4.3 数据分析
数据分析中的备选方案分析。
数据分析中的储备分析。
只能针对整个项目预留进度“储备管理”，而不能针对活动或阶段预留。
6.4.4.4 决策
组织一群人使用决策技术来估算活动工期。对工期的估算，通常必须取得一致同意。
德菲尔技术也是一种常用的一致同意投票技术。
德菲尔技术有助于人们减少偏见和克服个人对结果的不合理影响。
应由直接负责或最熟悉某活动的团队成员来估算活动持续时间，项目经理提供支持和协调。
6.4.5 制定进度计划
- 进度网络分析
- 关键路径法
- 资源优化
- 数据分析
- 提前量与滞后量
- 进度压缩
- 项目管理信息系统
- 敏捷发布规划
5.4.5.1 关键路径法
关键路径法是指在不考虑资源限制和完工时间强制的情况下，计算各活动及整个项目理论上的开始时间和结束时间。
通常，顺推法的终点就是逆推法的起点，除非发起人已为项目指定完工日期。后一种情况下，就无需顺推，直接逆推计算即可。
完成顺推法和逆推法计算之后，就可以找出项目的关键路径。关键路径是项目进度计划中总工期最长的路径，决定着项目的最短工期。
需要注意的是：
- 项目的关键路径至少有1条，可能不止一条
- 项目的关键路径可能发生变化，即原来的非关键路径可能变成关键路径，原来的关键路径也可能变成非关键路径。
谈到关键路径，就需要谈浮动时间。浮动时间是指在不延误整个项目的情况下一项活动允许延误的时间。
正常情况下，关键路径上的活动，其浮动时间为零。
浮动时间等于最晚开始时间减去最早开始时间，或者最晚结束时间减去最早结束时间。这个浮动时间就是下文所说的“总浮动时间”。
- 自由浮动时间。
- 总浮动时间。
- 项目浮动时间。
项目进度的两个难点：关键路径可能不止一条；关键路径可能发生变化。
PMP考试中，假设项目在第一天上班时间开始，而不是有些书的从第零天开始。
6.4.5.2 资源优化
用关键路径法编制出理论上可行的进度计划后，就需要考虑资源限制了。
如果出现了资源短缺，就需要做资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变，导致项目工期延长。如果各时期资源需求量起伏太大，就需要做资源平滑。资源平滑是在浮动时间允许范围内，在项目不同时间段调剂资源分配，不会导致项目工期延长，一般也不会改变关键路径。
应该先做资源平滑，再做资源平衡。
6.4.5.3 提前量与滞后量和进度压缩
实际上可行的进度计划不一定就是最优的，发起人不一定能接受，可能还需要优化。可以通过增加活动之间的时间提前量，减少活动之间的时间滞后量，来缩短工期。无论增加提前量还是减少滞后量，都可能导致风险增加。所以，必须同时考虑风险，把风险控制在可接受范围。
进度压缩技术。
赶工。赶工只能针对关键路径上的活动。增加的资源可以来自非关键路径上的活动，也可以来自项目外部。赶工通常会引起直接成本的增加，但会减少一些间接成本。最理想的赶工是总工期缩短，总成本也要降低。
快速跟进。把关键路径上本应先后顺序进行的工作调整为至少部分并行。快速跟进只能针对存在软逻辑关系的活动，可能导致返工风险。
快速跟进不同于并行工程，并行工程是指下一道工序的人派代表参加上一道工序，以便加快两道工序之间的衔接。
一般情况下，赶工的缺点是直接成本的增加，快速跟进的缺点是导致返工风险。
如果出现负浮动时间，不要立刻告诉客户或管理层没有按规定时间完工或者要求延长工期。项目经理首先应该分析一下可否通过赶工或快速跟进来解决负浮动时间。如果可以，赶工或快速跟进又会给项目带来什么影响。请记住，项目经理必须是积极主动的。必须首先自己想办法解决问题。
优化进度计划后，必须重新检查项目的关键路径，因为可能已经发生变化。
压缩工期最不可取的方法是，不加分析而硬性压缩百分几，简单的要求人员加班工作，或者降低质量标准。
进度计划只有在经过优化之后，才能定稿并提交批准。
6.4.5.4 数据分析
假设情景分析。假设某种有利或不利的情况发生，考察项目进度的可行性。
蒙特卡洛模拟。在电脑上使用软件模拟实施项目很多次，甚至成千上万次，来计算项目的全部可能工期及其概率分布。
6.4.5.5 敏捷发布规划
6.4.6 控制进度
在控制进度中，首先要考察项目的进度绩效，其次要分析偏差并预测未来绩效，最后要解决不可接受的偏差或可能发生的不利绩效。
关键路径法，绩效审查，挣值分析，迭代燃尽图。
6.5 练习题
6.6 疑难问题解答
进度数据是用来编制，更新和修改项目进度计划的数据。
总浮动时间是指一项活动可以延误的，但不会导致整个项目延误的时间。在项目进行过程中，需要定期或不定期重新估算各项活动的总浮动时间。
帕金森定律和学生综合征，都是指工作总要拖到最后才完成，无论分配给该工作的持续时间有多长。
在帕金森定律下，人们会有意无意的多做不必要的工作（范围蔓延），以便工作能填满整个期间；在学生综合征下，工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或很少做事，总是等截止日期快到时才着急做。
帕金森定律与彼得定律，墨菲定律一起，被称为20世纪管理学界的三大经验式定律。彼得定律是指在传统管理之下，组织中大多数岗位都会被不胜任的人最后占据，因为组织往往把晋升作为奖励员工优秀业绩的手段。墨菲定律则是指如果某件事情可能出错，它就会出错，告诫人们要有强烈的风险意识。
关键链法：先用常规的关键路径法，再考虑资源约束，对每项活动都采用很紧张的工期估算（50%实现可能性），编制出关键链法进度计划。使用关键链法，是为了缩短工期，为了防止人们犯学生综合征，或者收帕金森定律影响。因为每项活动的工期都很紧张，所以人们不再有机会拖拖拉拉或蔓延工作范围。
