这个故事表明，当人们无法看清他们如何才能为整体目标贡献力量时会发生什么，并非好心就能做好事。当我们开始组装屋顶时，每个人都明白做这件事情的意义，所以大家都激情满怀。但我们没有做这些事的经验，不知道我们的行动对组装屋顶这个目标有何影响。
关键联结
敬业度持续低迷的原因和保罗及其朋友并无二致，同样都是渴望做着有意义的贡献但却缺乏这样做的上下文支撑。
事实上，当员工能清楚地看到她们的工作和公司目标之间存在关联时，提升的不仅仅是员工敬业度，这种效应还能扩展到从流程改进到客户关系增强的方方面面，一直到损益表，最终提升企业的财务经营结果。很明显，如果组织能让员工们看到他们每天的工作会如何影响公司的整体目标，组织将受益匪浅。
联结OKR
如何阐明员工工作对公司整体战略的影响呢？最好的方法就是在组织内自上而下联结OKR。
联结OKR能带来很多好处，其中包括促进双向学习的能力。当你联结OKR时，你实际上营造了一个双向学习机会。
如何联结OKR
要联结到多深
关键看时机是否成熟。
我们坚信OKR必须联结才能产生更大效果，因而建议你积极但审慎的联结OKR。“积极”意味着你快速而深入地在公司所有层级（也许是到个人层级）做这件事。然而，我们还用了“审慎”一词，它在这里暗示了你已经深思熟虑过了，能够对如下问题进行肯定答复：
- 领导者支持OKR吗？
- 公司层级的OKR中是否提现了清晰，明确的战略诉求？
- 不管初始结果如何，我们是否会坚持使用OKR来管理我们的业务？
若你能成功逾越如上障碍，那么快速推行就是合适的。
OKR联结到个人是的潜在优势：
- 增强OKR意识
- 增加接受度和支持度
- 驱动全公司所有人对OKR的深入理解
- 提升敬业度
- 培养技能
联结至个人，也可能会有如下弊端：
- 削弱敬业度
- 对各种激励机制的迷茫
- 缺乏团队合作
- 把OKR做成了待办清单
- 没有增值
最终能否开展这种深度联结，取决于你的文化和准备度。
决定OKR的数量
你公司的OKR应该包括2-5个目标，每个目标下包含2-4个KR。这个范围仍然比较宽，所以建议你遵循那句老生常谈的建议：少即是多。
对OKR保持激情无疑是很好的，因而你可能不愿意打击大家在这上面的激情，但一旦OKR超过一定数量，你的收益很快就会递减。因为这意味着你将难以管理和应对，你得到的实际上是一个臃肿不堪的重点工作清单。
与其费尽心力思考多少个OKR才算合适，还不如花些时间思考如何做才能更聚焦，这才是要设定OKR数量限制的初衷。
让你的团队准备好进行联结
即使是最擅长跑步的人，也不会立即系好鞋带就开跑，而是会先进行一些拉伸训练，放松他们的肌肉，让身体准备好迎接即将到来的挑战后才开跑。
所有创建并联结OKR的团队，都应该先创建一个表明其存在价值的使命，指明这些团队为什么要存在，它们如何给组织增值。
拥有使命宣言后，每个OKR联结组接着必须回答一个基本问题：我们如何支撑组织的使命和战略？
确保每个人都理解最高层级的OKR
联结OKR可以看作是一个更加复杂版本的传声筒游戏，只不过下的是一个更大的赌注。
当你传达公司的OKR时，务必确保组织中的每个人都理解它们：它们具体意味着什么，为什么选择它们，以及为何它们对公司的成功如此重要。即使你创建的最高层级的OKR看起来非常的直截了当，目的和意义都很清晰，但别忘了其他人会基于自己的经验去理解这个信息，从而得出截然不同的结论，这可能导致OKR在联结时出现可怕的错位。组织内的沟通应该实事求是，不能夸大其词。
组织内部存在对沟通关键事项严重低估倾向，通常是数量级的低估。
联结的关键是影响力
联结过程应当从顶层OKR开始，这些OKR对你的成功有着至关重要的影响。
不能期望所有群体都对公司的每个Objective施加影响，那不是联结过程的本意。
OKR并不需要一对一无缝联结。
虽然复制粘贴上层组织的OKR作为你的Objective似乎很有意义，但这是一种懒惰和不那么有效的做法。绝大多数OKR联结过程都应当自下而上地进行，让他们展示该团队的独特贡献。OKR应该是“松耦合”，而非“紧耦合”。同你上级主管的OKR联结过程应该是一个沟通协商的过程。
众筹法
如何联结起来，怎么做？有的派专人逐一同业务单元一起构建他们的OKR联结。还有一种更有效的方法：众筹法。
一次性把所有团队聚集在一起去联结OKR。派代表去。
- 领导者简述你们的OKR旅程。
- OKR知识复习。
- 演示公司的OKR。
- 起草OKR。
- 发表OKR。
- 横向交流想法。
- OKR返工。
- 再次发表。
对齐一致
孙子兵法：上下同欲者胜。
对任何跨国公司，地方政府，当地非营利性组织和街边小摊而言，确保员工凝聚在一个共同的目标之下都是头等重要的大事。
垂直对齐
垂直联结是指自上而下创建OKR，直到员工层面。然而，正如我们之前所指出的那样，这不是要让管理团队强制性给低层团队指派新目标，而不管该目标是否必要或合适。
这个过程应该是松耦合的，通过垂直对齐这种方式，我们试图在你的团队和你所汇报的团队之间建立起一种关联关系，并最终促成整个公司的成功。
筒仓效应对公司业绩有很大的损害：一个个单独的团队都只关注自己的成功，而不管组织的整体战略目标怎么样。现在我们姑且相信这些部门的筒仓是无辜的，他们不太可能总愿意和只中其他团队孤立起来。事实上，一种更合理的解释是：他们从未被赋予正式的使命，以展示他们是如何致力于公司的重点工作的。
目标确实是从顶层自上而下贯彻，但在垂直联结的过程中，知识和经验又从底层回流到了顶部，形成了一个永不休止的循环。
水平对齐
由于大多数企业都已实施目标级联并擅长于此，因此大多数人对垂直对齐或者目标级联的概念并不陌生。但公司还需要有另外一种形式的对齐，即水平对齐。
现在企业里有很多工作都需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。当各部门相互独立，各自为政时，往往会发生很多破坏性的事情。
实现水平对齐并不是特别复杂，你只需要制度化同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，以找出实质性的依赖关系，然后确保双方都创建相关的OKR以反映这种依赖关系。如果确实需要紧密合作以完成同一目标，可以选择共用OKR（应该占用很小比例）。
确认已联结OKR的一致性
对一个公司而言，OKR的价值有两个方面：一方面能让公司更聚焦，专注真正重要的事情上；另一方面，通过联结OKR，让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献。联结是整个OKR制定环节中最重要的部分，因此请务必认真开展这一工作并真正达成联结目标。
下面是一些你在审视已联结的OKR时需要考虑的因素：
- 目标覆盖情况
- 垂直对齐与水平对齐
- 合理的指标评分水平
- 战略影响
- 遵从任何你已经建立的规则
结语
言行不一致，说一套做一套对组织伤害很大。联结OKR也许不能完全解决这个问题，但可以大大改善这种情况。
大多数划桨手在谈到他们在比赛中的美妙时刻时，很少提及赢得比赛，而是在船上那种感觉。当8只桨一起在水里划动时，那种同步几近完美，那那个时刻，船仿佛就要浮出水面，划桨手把这个时刻形容为飞翔时刻。
