奥马哈
曼宁以他一丝不苟的准备著称，他逼近争球线，关注对方防守形式，一旦准备就绪，就会大喊一声“奥马哈”，然后抓住球，上演一场好戏。
只有在自己做好了充分准备，可以突破对方防线漏洞时，才让队友传球给自己。
正式应用OKR前，你应该先做好充分准备，具备创建强大，有效OKR的能力。
创建一个宏伟目标
所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。目标要回答的一个基本问题是：“我们想做什么”。
很多企业正苦于如何才能创造出高价值的目标。做出理性的选择是一件很难的事。很多公司通常缺省选择的都是一些普普通通的目标，这对推进公司战略的落地帮助甚微。
高质量OKR所应具备的几个标准：
鼓舞人心
你的目标应当具备鼓舞人心的力量，驱动人们达成更高的绩效。人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发出他们与众不同的创造性。
可达到的
在指定目标时，你必须要找到理想与现实的平衡点。一方面，我们鼓励你尽可能的将员工的想象力发挥到极致，但这应当有个度。
如果目标过于挑战，会产生一定的副作用，包括对企业文化的侵蚀，动机衰退，以及诱使大家铤而走险或实施一些不道德的行为。
以季度为中心
如果你草拟了一个目标，但大家普遍认为这个目标可能需要一年时间才能完成，那么你这个目标更像一个战略，或者愿景。战略，愿景，使命和目标应各司其职，目标应该符合你所建立的这套体系的时间节奏。
在团队可控范围之内
无论是公司，业务单元，部门，团队还是个人，在其创建OKR时，都应该确保达成结果在其相应层级内是可控的。通过OKR来促进跨部门协作当然很重要，但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应该有办法独立的去实现它。
有商业价值
显而易见。你的目标应当源自战略，为企业战略贡献价值。
定性的
目标应当代表着你希望完成的那些事，因此它应当以文字的形式而非数字的形式来表述。用数字说话那应当是KR所关注的内容。
创建目标的小技巧
避免原地踏步
你的目标应当鼓舞人心并且能增加商业价值。你应当始终确保新的目标和你的能力最大程度地匹配。因此，你应当尽量避免将你的目标描述为你已经能够达到的高度。
及时澄清疑问
当你创建一个目标时，大家通常都会有很多想法，这些想法包含了一些有价值的信息，但它们时常表达得很含糊。
用积极正向的语言去表达目标
人类更愿意去追求它们想要的，而不是避免它们不想要的。
提供简单指引
具体的指导给了学生一个很好的起点，并引导它们释放创造性。头脑风暴目前仍是一种十分流行的工具，但事实上从一片空白开始会抑制大家的创造力。
从动词开始
所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。这就意味着要行动。因此每个目标都应当以动词开始，体现一定的行动以及对期望方向的贡献。
是什么在阻碍你前进
当考虑制定目标时，请问你自己一个问题：是什么阻碍了你的战略执行？在指定目标时认真分析那些阻碍你成功执行的问题，将会是一个很好的开始。
使用通俗易懂的语言
如果你想准确地传递出目标的本质，你应当选择所有人都能立即明白的语言。这样可以带来很好的传播效应，帮助大家理解它为什么如此重要。
目标描述
即使你的目标已经简单到不能再简单了，隐含其后的直接商业背景信息可能仍然比较隐晦。因此我们建议你为每一个目标增加一个简短的描述。
目标描述清晰的比到达了目标的含义，让所有读者从字面上就能理解目标所包含的具体内容，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就够了。目标描述应该包括如下内容：
- 为什么目标很重要？
- 它是如何和公司目标关联的，有哪些具体的依赖？
- 它所支撑或依赖的内部客户有哪些？
请把目标描述想象成是目标为什么要存在的理由说明，就像是给CEO一个备注，给出你设定这个目标的解释。
好的KR的必备特征
我们检查它的另外一个关键部件： Key Results
如果Objective回答的问题是“我们想做什么”的话，那么KR要回答的问题就是“我们如何知道是否已达成了目标”。
没有健全的指标支撑，OKR不可能发挥作用。
制定KR时所必须遵循的标准：
- 定量的。目标总是定性的，代表一个期望的方向；而KR则应该是定量的，因此可以用数字去衡量我们是否达成了目标。KR要能通过客观数据提供足够的清晰度，消除任何混淆不清的地方，以确信你是否达成了目标。
- 有挑战的。目标领域多年的科学研究表明：设定高挑战性目标，能带来更好的绩效和更高的工作满意度。太容易达成的目标，导致你的动机和努力程度很可能会大幅下降。然而也要注意确保结果最终是可以达成的。
- 具体的。在制定KR时，澄清术语和概念，确保理解一致至关重要，这可以促进团队之间的无障碍沟通，避免不必要的歧义。
- 自主制定。没有充分卷入所有相关人员达成共识所带来的危害。负责具体交付KR的人必须积极参与这一过程，尤其是创建阶段。绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。具体实践时，我们期望是自上而下和自下而上两者融合。
- 基于进度的。这个发现对你的KR有重大影响，你的KR必须要能支持你频繁地看到进步，至少每两个星期要能体现出进度变化。如果你直至每个季度的最后一天，还不知道KR是否已经达成，你实际上就错失了通过频繁的进度自检以增强动机和敬业度的机会。
- 上下左右对齐一致。确信你的OKR既和领导团队实现了上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐。
- 驱动正确的行为表现。一旦你知道上司想要什么，你自然会被它吸引，并在上面倾注更多的注意力。有时如果不加控制，太过追求指标的达成反而会导致一些不理智的决策，甚至是不道德的行为的产生。我们建议你仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影响。
制定KR的技巧
只写关键项，而非全部罗列。
请把精力聚焦在那些能让你的目标取得实际进展的KR上。
基于结果，而非任务
你的目标是要找出影响Objective的KR，而不是制作一个任务或者行动清单。
如果你使用的是诸如“帮助”“参与”“辅助”或者其他类似的被动动词，那么很可能你提出的就是任务而非KR。如果是这种情况，请转移到价值维度问自己一个问题：“我们为什么要‘帮助’‘参与’‘辅助’”？这样做的输出是什么？
使用积极正向的语言表达
OR越积极越好。积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感。
保持简单明了
提出一个我们自己也不知道什么意思的KR。最终会被废弃。
考虑所有的可能性
有时候可能过度自信导致偏差。当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况持开放态度。
务必指定一个责任人
在社会心理学中有个众所周知的现象叫：“旁观者效应”。它本质上是指如果多人同时负责一件事时，人们采取行动或主动承担责任的意愿就会降低。
如果没有分配责任人，KR也会遭受同样的命运。
OR责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人，而是被指定哎作为该KR的信息汇聚点，负责KR实施期间以及实施结束时跟进和更新KR进展。
KR类型
由于绩效管理系统成熟度和数据可获得性上的差异，你可能会用不止一种类型的KR。
基线型KR
如果你最近转向了一个新战略，或者刚开始使用OKR，缺乏绩效度量经验，这个时候你很可能需要依靠至少一个基线型KR，以帮助你更好的在未来起航。
度量型KR
最常见最先被意识到的，就是这种KR了。包含了我们通常所认为的衡量的典型要素。度量型KR跟踪的是那些被设计来用以衡量你的目标成功程度的定量结果，又有三种子类型：
- 正向度量型
- 负向度量型
- 范围型KR
里程碑型KR
偶尔会遇到这样一些情况，你竭尽全力也无法把一个KR转换成度量型KR，这种情况通常发生于你要做的事的结果具有二元性是，也就是说答案是要么做了，要么没做。这种在OKR中是不可接受的。你需要把它转换成数字，以更好的跟踪进况。可以加入评分机制。
健康度量项
在上面的例子中，虽然具体的方法可能会发生变化，但公司最终关注的都是这些干预措施是否带来客户忠诚度的提升。
在这个例子中，净推值就可以被看作是一个健康度量项。所谓健康度量项是指那些公司会频繁跟踪的度量项，因为它代表了公司战略的成功执行。
健康度量项应该直接衍生自战略，并被视为OKR的一种补充。
OKR打分
创建一个有效的KR能帮你更好地了解你的业务，这是度量项的主要目的。你需要仔细考虑你的预期，创建一系列指标来具体地指明杰出绩效，良好绩效和一般绩效的标准。OKR打分就是要做到这一点。
推荐几个度量刻度：
- 1.0分：一个非常有野心的结果，几乎不可能实现。
- 0.7分：这个分数等级表示的是虽然很难，但最终是可以达成的程度。
- 0.3分：我们可以把这理解成“一切照旧”的目标水平。
季度中的审视
有句老话说：唯一比坏消息更坏的是迟到的坏消息。
如果你在季度中对OKR推进情况不闻不问，到季度结束时才去看KR是否达成1.0，0.7或者0.3的水准，那么结果肯定是不尽如人意。因此我们强烈建议你在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。
理想情况下OKR评分应该是什么样的
设定一个好的目标是一件很挑战的事，巨大多数组织在这方面没有经验，因此他们根据自身企业文化和过去的经验，要么发布一个完全不可能达成的目标，或者走入另一个极端，提出一个几乎不需要太多努力就可以达成的目标。
当你体验到这些阵痛的时候，要保持足够的耐心和信任，这只是时间问题，在积累了更多的经验之后，你会在指标设置上更加灵巧，体会到OKR的诸多好处。
是否应该对目标进行评分和评级
答案是非常干脆：不应该!
目标是设计来激发团队达到成长和创新的新高度的，关键结果则通过客观量化的手段让我们知道是否达成了目标。
评级我们认为这种做法并不好，它会造成员工混乱，怀疑和士气低落。他们已经付出最大努力去达成KR了，最后却被告知工作做得还不够好。我们建议你仅关注KR的评分和评级。
OKR设定频度
同其他管理机制对比起来，OKR这套方法至少在刷新频度这一点上可以被认为是一个开源框架。在OKR领域，没有一个创始人或大师制定了OKR指导原则，仿佛金科玉律般不可以逾越。
默认频度是季度。
最关键的是你要以一个固定周期去使用它，你应该找到合适你的节奏。
固定这个词所代表的含义和其他公司是有所差异的。
多少个OKR适合你
Nora Ephron，捕捉故事本质的能力。新闻不应该仅仅阐述事实，还应该找出关键的关注点。识别出对你现在而言最重要的信息。
我们建议你坚持一句久经验证的格言：“少即是多”。这说起来容易做起来难，并不是每个组织在刚开始时都能做到这一点。有几个因素会导致OKR的数量持续攀升，其中包括：
- 不想放弃任何一件小事的愿望（“所有事情现在都很重要”）
- 在最重要的事情上列出长长的清单，似乎比什么也不列出要更容易
- 软件没有在Objective和KR的条数上设置限制。
过多的OKR会浪费大量宝贵的机会，更要命的是，它会让OKR模糊不清和不聚焦，大家无从得知公司真正的重点是什么。
如果你什么都做，那么你什么都做不成。至于多少个OKR适合你，文献博客和文章给出的建议是2-5个，而每个Objective以2-4个KR为宜。
OKR应该每个季度都一样吗
向顾问提出的问题，很多回答都是：“这要看情况”。你的一些目标可能每个季度都一样，当这些目标对组织的挑战和运营特别重要的时候更是如此。
健康度量指标指的是公司应该频繁去度量的那些数字，也许会持续好几年，因为它们代表的是对战略的成功执行。
一定要理解健康度量项和OKR的区别。OKR追求的是新颖，创新和创造力去实现突破。年复一年地重复同一OKR只会导致平庸的结果，而这正是OKR所极力避免的。
季度中间可以变更OKR吗
一般而言，公司层面的OKR在季度中是不会调整的，但这也并非完全绝对。
但你不能仅仅因为觉得Objective和KR太难了就去变更它，也不能因为你怀疑它的有效性就去变更它。
频繁变更OKR可能看上去似乎更加“敏捷”，和行为更适配，但在大多数情况下，这只是不严谨和不自律的一种体现，是你不愿意付出更多努力，不愿意去找出驱动业务前进的相关前知识以构建出一个更好的OKR的一种体现。
OKR制定流程
OKR创建过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇“CRAFT”来表示：
- Create 创建
- Refine 精练
- Align 对齐
- Finalize 定稿
- Transmit 发布
创建
大型群体头脑风暴不能给出有意义结果这种现象，心理学家给出了几个原因，其中之一就是“社会惰性”现象，它表明：在一个群体中，总有一部分人在袖手旁观，什么也不做，而另一部分人却在绞尽脑汁。
无论是公司层面还是团队层面，我们都建议你采用这个小团队的方式运作，生成2-3个目标，每个目标包含1-3个关键结果。
精练
小团队在这之前完成了OKR初稿，并提交给更大范围的团队成员评审了。提交给更大范围团队评审这句话很关键，确保研讨会参与人员为OKR讨论做好准备至关重要。
研讨会的忠告：不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。我们可以毫不含糊地告诉你，这实际上是不可能的。
事实上如果做到这一点反而不好，反对的声音有助于确保你的OKR被从各个角度审慎思考过。即使你的团队有一些成员并不是百分百赞同某一个OKR，但他们必须在公开场合支持他们。一定要促使大家像一个团队那样团结一致，支持并积极参与所创建的OKR。
对齐
现代组织中的大多数工作多是跨职能的，需要许多团队协同解决所面临的问题或创造出新的工作模式，从而让许多个业务领域都能从中受益。在团队层面制定OKR时，必须要基于这种假定来进行。
如果你确定你的某个KR高度依赖于另外一个团队，那么你和这个团队会面的目的就是要让他们人口这种依赖关系，并承诺提供所需要的支持。
在这一步中，虽然你不希望对OKR进行全盘修改，但改变还是不可避免的。
定稿
你肯定不希望你都有部分成果出来了，高管在那时才认为这不是他们想要的。
发布
首先是把你的OKR发布在一个软件系统。
其次是向你的团队成员和其他相关人员发布OKR。
