你为什么要实施OKR
当时间和注意力正逐渐成为我们的稀缺资源时，如何经受住各类源源不断的信息之干扰，对之去芜存菁，从噪音中区分出有用信息来，将是我们所面临的一个主要挑战。
准备实施OKR时，你需要回答的第一个问题是：我们为什么要实施OKR?为什么现在要使用OKR?
很可能你确实在了解到谷歌，领英，Zynga或者其他备受瞩目的公在使用OKR后，才触动了你要在你们公司也应用OKR。但是请记住：你不是谷歌也不是领英或Zynga等公司！你希望得到的是这些公司从应用OKR的过程中获得的收益。
OKR应该要能解决你所面临的具体业务问题。
最终，只有你能给出你们为什么要实施OKR的具体理由。
让所有人都明白：变革是迫在眉睫，没有退路的事。
高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环
所有成功变革的企业都有一个共同特点：都有一个热烈拥抱并致力于该变革的高管的大力支持。
没有高管的支持，任何好的想法都势必流产。
“上有所好，下必甚焉”
通常一个变革失败的原因是由于发起时就意志不坚决，或者超出了组织的掌控能力。
如果你得不到赞助，就不要实施变革。
获得高管赞助
如果你非常希望在你的组织中实施OKR，但你又没有决策权，那么你需要至少争取到一名高管的支持，并且这个人最好是CEO。 一些技巧：
- 把OKR同高管关注的某件事情联系起来
- 提供OKR培训
- 把高管卷入OKR实施过程
在哪个层面实施OKR
仅在公司层面实施
对很多组织来说，这可能是最合理的选择。可以让公司快速平滑的切换到OKR上来。同时也给员工一定时间去消化这个概念。
人们更倾向于认同那些在未来某个时刻一定会推行的变革。
公司层面和业务单元团队层面都开展
公司和业务单元/团队等层面并非同时开展，而是更希望先指定公司层面的OKR，在它被广泛沟通后，业务单元/团队才制定自己的OKR，以体现公司目标的一致性。
整个组织都实施OKR
这是你的终极归属。除非你的组织足够小，否则我们不建议你从一开始就这么做。
仅在业务单元/团队层面试点
先在业务单元层面试点，通过试点证实OKR理念的可推行性，通过速赢吸引更多的人加入试点行列。
在项目中实施OKR
可以帮助把OKR理念社交化，创造出一个流畅的术语交流环境，提升你的项目管理纪律。这可以只作为一种备选方案，但绝不应成为绝大多数组织的首选。任何你投入了时间和精力的项目，都应该同公司的整体战略建立连接。
特殊情形
两个团队共用一组OKR
当两个团队间存在业务合作关系时，他们可能会共用一组OKR。
多个团队共用一组OKR
多个团队共同努力才能取得成绩的情况。
不管你采用哪种过渡方式，你的最终目标都应该是在整个组织内全面实施OKR。只是，在通往这个终极目标的过程中，你应该有足够的耐心，在时机上也要注意把握。
OKR实施计划
在开始OKR项目时，这种孜孜不倦关注细节的做法同样值得借鉴。在看到OKR有如此众多的好处后，通常大家会抵不住诱惑，急急忙忙就去制定OKR，而不考虑我们已经给出的那些建议。这样做会造成混乱，以及大家对这个项目能否成功的大量质疑。
我们并不需要用一个小本子详细规划好在未来18个月可能会发生的每一个细节，只需要大致列出实施方案即可，以便你能跟踪项目进度，并帮助你克服过程中的困难。
关键步骤：
计划阶段
- 高管对OKR的坚定支持
- 回答一个问题：我们为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR?
- 决定正在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？
- 创建一个实施计划。
实施阶段
- 提供OKR培训
- 确保公司有完整的使命，愿景和战略
- 创建公司层级的OKR
- 在公司范围内讲解OKR
- 跟踪OKR
- 季度末汇报成果
成功转型的关键教训
OKR是一次真正的变革和转型尝试。很不幸的是，大量文献表明，组织通常都会抵制变革。
因此，为了更利于你推进变革，很关键的一点是，你应当坚持关注变革领域的最新研究成果。
有效推进变革提案的4个关键管理行为：
- 关键管理行为一：率先典范
- 关键管理行为二：培养大家对变革的理解和必胜信心
- 关键管理行为三：通过正式机制强化变革
- 关键管理行为四：能力培养
没有神奇魔法能确保你一定能设计出一种有效的方式，或确保你一定能促成提案的成功实施。但是如果你花了足够的时间和精力，严格遵循我们在本章里给出的建议，我们确信你能为你的OKR项目打下一个坚实的基础，让你在OKR实施这种处于有利位置。
OKR框架
OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁的回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感。但是过于强调短周期可能会带来一些问题。
OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图，公司长远目标，以及公司为捍卫市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命，愿景，战略转化为行动。
如果你想让你的OKR投入有所回报，你的OKR就应当能推动公司朝期望的方向前进，而使命，愿景，战略代表的就是公司所期望的方向。
使命
回答：“组织存在的理由是什么？”
使命也应当给出除股东财富以外的其他存在理由。
它应当描述组织是如何真正服务于公共利益的，以及组织为什么要这么做。
无论在工作中还是在生活中，我们都希望能为他人做贡献。生活不止为了眼前的柴米油盐，更是为了去追求一份伟大的事业，做一些有意义的事。组织使命正是要反映人们的这一普遍愿望。
组织的最大价值，是给我们提供了做一些有意义的事情的良好机遇。
为什么要花时间去创建一个使命
使命对OKR项目的实施至关重要。
战略是OKR最直接的上下文，但OKR同时还必须支撑愿景的达成，也必须同组织使命保持一致。
有效的使命陈述
- 简单明了： 任何一件事情，要做到让所有人都满意是不现实的。你不可能在使命中无所不包的同时，还能让大家保持专注。使命必须体现你所要专注的那个领域。
- 激发改变的欲望 虽然你的使命不会变化，但它应当能在组织里激发起大家的巨大改变。
- 长期性 使命应该始终保持其作为组织的基石的特点。
- 易于理解和沟通 一个令人信服和难忘的使命应当触及人们的内心，是对他们说的，鼓舞他们为组织目标而奋斗。
如果你已经有使命陈述了
如果你的公司使命悲哀地被放在一旁无人知晓，没人看见也没人听过使命陈述的任何信息，这很可能就意味着你应该要审视一下你的使命了。
可以用本章前面所描述的方法开始评估你的使命的有效性，把它放在OKR框架中去检查你的使命是否包含了其中所有特质。除此之外，还有些帮助检验有效性的标准：
- 使命是否切合最新情况？
- 使命同利益干系人是否相关？
- 服务对象是谁？
包含使命的OKR，即MOKR
如果你的高管团队不愿意花费大量时间在引入OKR前指定正式的使命，愿景及战略，你可以考虑一下它的简化版本，即包含有使命的OKR,简称MOKR(Mission Objectives and Key Result)
愿景
什么是愿景陈述
现在我们需要一个描述，能更具体的定义我们未来将往何处去。愿景陈述就是要达成这个目标，它标志着从恒久不不的使命向更加激烈动荡的战略世界的过渡。
愿景陈述给出了这样一幅文字图画：组织将在未来5年，10年甚至15年后成为什么样子。愿景陈述不应该是抽象的，它应该尽可能具体的勾勒出期望的状态，为战略和OKR的具体化提供基础。
愿景通常和使命相伴而生，一个没有使命的愿景只是一厢情愿，它没有和一个持久的东西联结起来。
有效的愿景陈述
- 量化且有时间约束
- 简洁
- 同使命保持一致
- 可验证
- 可行的
- 鼓舞人心的
愿景制定
“回到未来”是一个很有趣的练习，可以用来帮助你开发出使命陈述。
战略
所有OKR都应该直接源于战略--你成功开创新市场空间或维持激烈竞争的现有市场空间的周密规划。因此，在OKR实施之前，我们希望你已之制定好一个合适的战略。
就像船不能没有舵一样，如果你创建了一组强大的OKR，但却没有一个广为人知的战略与之对应，那么你就会漂浮不定，并把你的整个团队带向混乱不堪的境地。
一个核心战略锁定了一个范围，让你在面对无穷无尽的机会时，知道该如何取舍---不做什么和做什么同样重要。它还能帮你选择可行的机会点，保持聚焦，让整个组织保持一致，言出必行。
战略演进
创建战略时你必须回答的四个基本问题
是什么在驱动我们前进
绝大部分组织将典型地被如下六种力量中的一种所驱动：
- 产品和服务
- 客户和市场
- 容量或能力
- 技术
- 销售或分销渠道
- 原始材料
一些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。这样做不可避免的会让本已困惑不堪的员工更加不知所措。当面临机会抉择时，他们不知道该如何取舍，该走哪条路。总而言之，什么都聚焦等于什么都不聚焦，只会导致次优结果。
我们销售什么
不管是六种驱动力量中的哪一种在驱动你的组织前进，你总要销售点什么---产品，服务或者二者的组合---以确保组织得以延续。这个问题的固有挑战在于如何做出关键选择：未来将在哪些产品或服务上倾注更多精力？哪些产品上投入更少精力？
谁是我们的客户
在决定把产品和服务卖给谁时，你将要再次做出选择：未来你将把重点放在哪个客户群以及地区？哪些地方不值得你分散注意力。
通常“我们卖什么”以及“我们的客户是谁”这两个问题是相辅相成的。解决一个也就解决了另外一个。
我们如何销售
它决定了你的价值主张。换句话说，你是如何为客户创造价值的。虽然这个问题很重要，但你选择的余地并不大，你要么尝试为客户提供低成本的产品或服务，要么提供差异化的产品或服务。
四个镜像
- 社会文化镜像
- 人力镜像
- 技术镜像
- 财务镜像
你可能还记得，全球企业在战略执行上的表现非常糟糕，也许原因之一就是很多公司没有真正的战略。虽然他们可能拒不承认，但他们实质上有的只是一些指导意见，或者初步的商业计划，他们从未花时间和精力去构建一个真正的战略。
