OKR的前世今生
历史上的重大发现，科学突破和历史事件“彼此关联，相互影响，从而导致了某一特定现代科技的出现”几乎所有事情的背后，都有一段长而有趣的历史。
20世纪初，企业界非常痴迷于弗雷德里克·泰勒的贡献。泰勒是当时新兴的科学管理领域的先驱，他首次把严谨的科学引入到管理领域，并展示了这套方法是如何显著的提升效益和生产率的。
霍桑效应。工人绩效的提升是因为他们感觉到了公司的关注，从而增强了工作动机。那个时候很多研究都聚焦在调整各种工作环境因素以确认他们是否带来生产率的提高上，却把员工这个最为重要的因素给忽视了。
彼得·德鲁克被很多人尊称为管理思想之父，他为现代商业组织建立起了管理哲学标准和理论基础。
三个石匠的故事。
对执行任务而言，高超的技艺固然很重要，但它必须同企业的整体目标关联起来。
在很多场合，德鲁克都特别担心现代管理者在评估绩效时，比不是评判其对公司的贡献，而是依据他们个人的专业水平高下。
他非常有预见性，认识到了专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并很快意识到这种变化会让专业人员专注于个人成就而非企业的整体目标，这是危险的。
德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，简称MBO（management by objectives）。
德鲁克持续不断的提倡，目标既应关注短期，也应关注长期。既应包含有形的经营目标，也应包含像组织发展，员工绩效，劳动态度以及社会责任等无形的目标。
由于德鲁克当时在管理界已颇具知名度，他的这些观点便对美国企业的董事会高管们具有很强的影响力。这些高管们竞相在自己的企业内创建MBO体系。但很不幸，实践不成功。
安迪·格鲁夫发展了MBO。对模型框架做了一些修改，把它转变成了今天我们绝大多数人看到的这个框架。在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：
- 我想去哪儿
- 我如何调整节奏以确保我正在往那儿去
格鲁夫应用OKR的宗旨是要促进“聚焦”，限制目标个数。还调整了德鲁克模型。建议以更频繁的节奏去设定OKR。另外，它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。强调了目标挑战性的重要性。
约翰·杜尔把OKR引入到了谷歌。鉴于谷歌在大众文化中的这种超强影响力，你可能会认为从谷歌开始使用OKR起，其OKR就广为人知了。但事实是，只知道2013年谷歌风投的合伙人瑞克·劳尔发布了一段OKR视频后，OKR才逐步风靡全球。
OKR是什么
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的，可衡量的贡献上。
- 严密的思考框架
- 持续的纪律要求
- 确保员工紧密协作
- 精力聚焦
- 做出可衡量的贡献
- 促进组织成长
目标
所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的是：我们想做什么。一个好的目标应当是有时限性要求的，鼓舞人心的，能激发团队达成共鸣的。
关键结果
关键结果是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。关键结果要回答的是：我们如何知道自己是否达成了目标的要求。在制定OKR时，你应当平衡好KR的达成难度和潜力激发两者的关系。一方面要让KR足够挑战，以促进更多的智力贡献，同时又不让KR高不可攀，从而降低团队的士气。
很多表面看起来简单的框架其实并不简单。你可以快速掌握其基本原理，但如果不进一步深入研究就不能有效的应用这个模型。细节是魔鬼。
组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR
我们处于一个时刻变化的时代，传统上我们所理解的公司基础正经受着巨大挑战，迫使我们需要再变化来临之前，抢先一步具备相关前沿领域的支持。
虽然今天的科技创造让人头晕目眩，但它们的影响事实上远不及历史上的铁路，电话，汽车，规模制造或者无线点对当时的影响。
无论在公司内，还是整个行业，变革的步伐都在加快。这种变化节奏前所未有，机会稍纵即逝。
所有现代组织面临的一些关键挑战：
挑战一： 战略执行
卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新，地缘政治稳定性和总收入增长。
OKR要求KR的指定最好是要有量化的标准。但是要正确得到这个量化标准的数值有时候成本也是非常大的。有效执行的比例在全球普遍较差，战略执行问题多年来一直是高管关注的焦点。
将战略转换为行动的回报是巨大的。
为什么具体实践时，战略执行会如此困难？执行过程中存在5个误区：
- 误区1：战略执行==战略一致性
- 误区2：执行==严格遵从计划
- 误区3：反复宣传==理解领悟
- 误区4：以绩效文化驱动战略执行
- 误区5：战略执行应该自上而下
战略一致性就是要让所有员工都朝同一方向努力。但容易变成自上而下的运动，没有横向对齐。强制逐级向上对齐目标，产生了筒仓效应，导致各部门各自为政，只顾自己的利益。
战略规划通常跟不上真实业务环境的变化。战略要成功执行，企业在行事方法上必须足够敏捷。
然而在某些情况下，如果过分强调绩效，对失误零容忍并不惜一切代价地避免犯错，就会导致大家热衷于掩盖错误和过失并相互指责。因此在塑造一种文化时，应当寻求平衡以避免走极端。
挑战二：新形势下的组织重组
当前全球劳动人口正发生着翻天覆地的变化，出现极度年轻化和极度老龄化两个极端，同时也更加多样化。迫使企业领导者做出转变。很多企业正将其组织结构从传统的，层级式，功能型组织转变为更灵活和联系更紧密的团队。
挑战三：持续增长
不增长，则灭亡。增长的想法非常诱人，这不仅仅是因为企业很大程度上需要依靠它才得以生存下来，同时也是因为绝大多数高管在谈到他们公司的发展前景时都非常乐观。
尽管高管们想竭力抓住全球市场的增长机遇，但事实上很少有公司能持续实现长期（甚至中期）利润增长。2000-2010年10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长5.5%的同时没有出现亏损。5000家企业，仅8%的企业实现了5%的年复合收入增长。
增长之路举步维艰。并非是由于发展机遇缺失所致，大家归因于组织有效性：
- 过于复杂
- 害怕犯错误
- 难以聚焦
挑战四：颠覆式创新的威胁
美国初创企业平均预期寿命大约是6岁。即使活过来了，保持盈利仍然可能非常挑战。 一些饥肠辘辘，你从未听过的公司正准备抢占你的市场份额。
挑战五：员工敬业度
敬业度并不代表员工的快乐度，它也比员工满意度的范畴要广的多。敬业度定义为员工对组织及其目标的已追踪情感承诺。
OKR能给你带来哪些收益
采用正式的评估和跟踪方法于企业而言非常有益。简单的实施OKR，就可以提升你的财务表现。
收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿
这套架构最大的好处就是它极度简单，从分类开始就足够简单。
收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应变能力
收益三：把精力聚焦在重要的事情上
对一个公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源。 通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上，你就能在两方面做到游刃有余：识别出什么是最重要的，同时有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由拒绝。
收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性
问题的解决可能会依赖其他项目转租的配合。因而，在这个相互连接的世界里，团队很有必要了解其他团队的绩效目标。OKR鼓励你在整个组织范围内实现公开透明。
一个有效的OKR应该有几个层次。每个层次的OKR不应该只被限定在其相应的领域内。
收益五：能促进沟通并提升敬业度
“人们离职不是因为公司，而是因为主管；所谓为公司而来，因主管而去”。 频繁的跳槽主要原因是缺乏发展机会。 OKR并非一个自上而下的运动，不是要一成不变的把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留去执行。正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。
收益六：OKR促进前瞻性思考
采用成长型思维模式至关重要，这意味着要走出任何事先假设的舒适区，大胆设定目标。那些平淡无奇的OKR不仅是无效的，更会让那些寻求工作意义和目标的人才日渐疏远。
