OKR对快速扩张型组织以及转型期组织帮助尤其巨大。
OKR是这样一个工具，帮助我们关注目标，聚焦操作，做好自己。
科技企业很大程度上依赖于研发人员的发散性创新，同时也在很大程度上难以形成对目标的聚焦和成本的约束以及执行的效率。OKR的最大用处在于通过识别目标（O）和关键结果（KR）,持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队及甚至个人的目标保持对齐，并使行动上更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。
要选择合适的层面和合适的步骤来实施推进OKR。
一定要取得来自核心高管的坚定支持。
先在一个比较小的范围取得成果和经验，再进一步推广到整个组织。
并不主张把OKR作为绩效考核的工具。希望把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。
恰当的执行运用OKR，可以帮助企业提高效率，降低管理成本，增强员工的能动性。它尤其适于成熟企业转型创新的初始阶段。
大家在制定KPI时，总会对自己的能力有所保留和隐藏。假如自己有120分的力气，就只会和上级说60分，最终经过讨价还价，再在主管面前“积极主动”地上调成80分，达成主管和自己的双赢。
OKR干脆就不考核目标完成率。同时，OKR还很好的吸收了目标管理领域的很多先进思想。OKR强调有一定比例的目标是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开，等等。所有这一切，都是围绕着如何真正从人性的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动的去贡献，而非通过胡萝卜加大棒的方式。也就是说，OKR上升到了内在动机的层面，寄希望的是内驱力驱动。
本质上说，内在动力就是要让员工热爱自己的工作，是因为热爱而积极主动地去努力，而不是仅仅为了获得一份奖励或避免一个惩罚而去被动的做事。
需要有一本书系统的介绍如何实施OKR。
通过识别出目标和关键结果并频繁更新，提升行动的敏捷性，从而最终提升企业的经营业绩。只不过，要做到这一点，还需要依序执行一系列步骤和任务。包括：
- 获得高管的支持和热情参与
- 决定从何处开始着手实施OKR
- 掌握有效的OKR特质
- 在公司全范围内将OKR联结起来
- 结果汇报
- 敏锐捕捉OKR实施过程中的一些关键经验教训
- 将OKR植根与企业文化之中
当和家人一起远足时，想去哪去哪，随性而行地欣赏沿途风景无疑是一件很美好的事，但在工作中，你必须清楚地知道你要去哪里，否则你不光在浪费自己的时间，也在浪费你和你共事的同仁的时间。
目标应当足够鼓舞人心，定性，并且能代表组织所期望的方向。每个目标然后会被转换成一组可衡量的关键结果。如果目标回答的是“我们想做什么”这个问题，那么关键结果要回答的则是“我们如何知道是否达成了目标”这个问题。
