2020.4.11 前端早早聊第四期主题「前端规划」

因为是个人发展方向的活动，所以我改了之前的QA文章风格，尽量全盘记录，文字已校对，自己读了三遍，逻辑也通顺。各位仁者见仁，智者见智。如果觉得好，赠人玫瑰，手留余香。希望给个赞～

堂主：

如何在初级到专家的路上打破成长瓶颈

一.层级划分

初级：
能够完成任务，有人带

高级：
1-3年
能够主动协调、独当一面

资深：
2-5年
具备一定影响力，能够带新人

技术专家
3-8年
有一定成就，搞体系、梯队，并且有结果

高级技术专家
6-10年

二.瓶颈、破局

初->高
瓶颈：平时感觉业务无聊，但是谈到业务只能说到2周内的需求，而且在工作中prd不认真看，有问题直接问产品，一直在被动执行，只管做完。
破局：业务积累，做的业务越多，发现的问题越多。
考虑：如何跟需求？如何排期？如何分工？技术上如何设计方案？模块、分层、架构？技术文档如何写？关注质量、效率、沟通反馈，包括对业务的理解：用户、目标、规划、业务数据如何解读？
建议：从更多维度去思考，而不是只盯着自己重复性的工作。
总结：由点到线

高->资深
瓶颈：代码质量、性能、业务理解、沟通交流都没有问题，待在自己的舒适圈，只做自己的事。给自己潜意识设界
破局：从对内->对外。之前一直在做的事是从业务、团队中去汲取养分来让自己更好。而此时需要做的事是反哺团队，让团队里的其它人能够像你一样。
考虑：聊聊其它人，能够帮到别人。主动去做
总结：由线到面，有专项能力

资深->专家
瓶颈：影响别人已经不是问题，但只是一个人解决问题，而且是在解决眼前的问题。
考虑：站在团队做考虑，能够知道问题，在什么时间怎么样的姿势去解决怎样的问题。甚至如何去规避这些问题，能够带动别人跟你一起去解决问题。
总结：面向体系

专家->高级专家
考虑：跨业务，跨部门。
结合故事：p7-p8又不写代码，也不带人，为啥升上去的？
答案：不是一个级别的。别人对下面一些问题都有解决方案。

三.总结

关于成长
一点一点去积累，从场景出发去找方案。结果会事半功倍。好的团队和业务会帮你少走很多弯路。去找场景、场景出发去找方案，而不是为了学一个技术抱着一本书啃完就觉得自己会了。
关于晋升
晋升只是一个结果不是目标。
为什么一个同学能晋升，首先他已经有了可以晋升的结果。
关于离职
离职是个匹配行为而并非冲动，面对瓶颈区不要轻易离职，不要带着半成品，未解决的方案去新的公司，而是要深层次的去思考问题的解决手段。
你的身价，取决于解决问题的能力。而解决问题的能力取决于你对问题有多面的认知

QA:
小公司内怎么1-2年达到p6：
小公司同样能培养你的认知、养成好的习惯，团队沟通能力，把某件事做到极致。
不一样的地方就是大公司与小公司做的业务量级不一样，所以技术深度不同。
最好的方法还是公司能成长。当然你要去寻找问题，然后解决问题。哪怕这个过程换公司也ok

Q: 4年前端感觉什么都懂，但是一问原理还是不懂
A: 同样又回到了p5-p6的问题，比如你要想清楚为什么要看源码，你去看源码一定是为了解决问题。同时也可以了解周边人面临的问题。

远舟

如何做出专家级别的技术与技术产品规划

一. 为什么要做规划？

Q:萌新->专家的捷径？专心写代码？我们一开始好像都是这么认为的。
从一段代码到一个技术产品
阶段一：DPL工具化阶段，基本的复用，代码、样式、功能、页面复用
阶段二：DesignSystem 产品化、平台化、生态化阶段，设计/开发起来更爽、用起来更爽
要想做到上面的技术产品，我们可以倒推一下，现在开始做到上面程度需要多久？
回到问题，
捷径 = 少走弯路，知道下一阶段要做什么，需要多久，学会做规划，之后开始肝

二. 怎么做规划

规划的过程便是将发散的问题收敛为结构化的过程。

再抽象成问题，比如说：
要解决什么问题？
打算做什么，做到什么程度
解决方案全景从技术和产品上包含什么
内容颗粒度及关系设计
轻重缓急、切入点、抓手
现象与问题的识别决定规划的完整性，下面列举些常用方法

深入问题，不要让规划一开始就结束，比如说开始规划，然后感觉好像又没啥问题
关于识别和鉴定问题推荐一本书：《你的灯亮着吗》
怎么描述定位？
面向xx场景，通过xx方式、实现/构建xx解决方案/产品、帮助xx用户提供xx服务

要点：

找定位的过程可以理解为找差异化价值的过程
过程中需要思考的是哪些问题再难也一定要做，哪些问题再简单也不去做
有些事情即使不做，也一定要清楚为什么不做

推荐书《定位有史以来对美国营销影响最大的观念》，《你的团队需要一个会讲故事的人》

怎么定目标？

目标设计是什么时候把这件事情/事情的价值观做到什么程度的设计
目标一般分为定格和定量两种，定量就是可以用确定的数字描述的
目标需要做衡量化拆解，一般有两种形式，子目标，里程碑目标

要点是：
目标设计和如何衡量目标是否达成是两件事。
好的目标一般都是比较简单的。
不要在定目标上花太长时间，实在难以推导，就简单粗暴的拍一个
架构设计时的大体思路？

每个架构图都有主题或者架构目标，要能说清架构要解决的问题。
围绕架构目标，根据不同维度列出来功能模块，不遗漏不重复
理清模块之间的关系，做到逻辑自洽、内容角色之间的关系讲的清楚。
针对关系的核心问题设计解决方案。比如下面的图ABCD为什么要合到一起，它们有什么样的关系。需要套什么样的规范，

套实际问题、案例

过程中要注意的问题？

架构设计必须与当前要解决的问题相匹配
分层不合理，或者模块关系解释不同。
目标不清晰，对架构要解决的问题不清楚、不聚焦
只有架，没有构：整体合乎逻辑，但落到关键关系上没有对应有效的解决方案支撑。使架构难以成立。

打法与策略？

假如你做监控体系：
你是先做采集sdk还是先做数据可视化服务？
是打算文档完善后再落地还是先做性能数据采集分析，直接到某条业务线落地？
是打算边做边写使用文档，还是打算全做完之后补文档？可以根据情况选择，大多数都是写完之后再补。

策略就是为了更顺滑、更有效的达成你的目标
项目计划
waterfall model 模块全拆开，然后按部就班的完成，
SCRUM工作流不用刻意去学习，直接拿来用

三.举例

业务挑战到体验技术诉求
业务挑战，竞品多。这个时候可以从产品体验上做竞争。
从体验上拆解就是体验技术的挑战，再往深了就是体验团队的能力诉求, 之后再往体验技术架构展开

Q:一年前端如何做管理？
A: 一年前端不建议考虑管理方面的，在技术层面多考虑。或者团队如何去协作解决一些问题。

Q: 资深前端需要前端什么都懂？
A: 把控自己的求知欲，不要什么都想学，比如堆土堆，尽量把一个土堆堆10米，而不是堆好几个小的土堆

城池

一. 为什么要做职业规划

职场不是一条笔直上市的路线，常常需要为了前进而后退，为了变得更好而变得更坏；为了获得进步而获得资本。 --司徒慕德伯爵

职业规划说白了还是为解决各个阶段的迷茫

二. 什么是职业规划

认识自己
确定最佳职业奋斗目标
为目标进行有效的安排

可以通过MBTI模型来分析下你自己，并且拷问灵魂：你想要什么

三. 技术人的成长路线

感觉纯管理还是会影响人的成长，一样建议层级不高的技术不要太早走管理。

四. 核心关注点

p5 不要只干老板交给你的事
和远舟讲师不同的是，我认为p5的知识广度一定要够，可以专精于语言、框架等，但其它的必须要懂。
不管是否是纯前端，后台什么的不懂，但是最终一定会不止于前端，所以p5的广度一定要够。

p6 不要只听老板讲的话，反复去考量为什么这么做
有时间的话学到的新的东西重新去运用到项目中，灵活运用。
跟其它角色去协同，更好的去跟PD、运营去聊背后的问题，这样能更可靠，建立自己的个人品牌

p7 不要认为你只能干这个，只能干那个。要保持好奇心，打破思维定式。
必须了解项目的背景，能够主动做到p7然后在未来晋升。这个时候业务了解不是说自身项目怎么做，而是整个行业在此类业务上的了解
英语从p5就应该去不断培养，比如看国外的一手资料，是理解原理一个重要的东西。

跨界/跨栈/跨端不要做纯前端东西，有可能的话有精力从p6开始去了解别的东西

五. 职场感悟

（城池老师的自我感悟）
10-13年摒弃浮躁，看长远
如果说你觉得公司小，业务少，给你带来不了提升。想去大公司希望提升，尽量摒弃浮躁，往长远的看。关注技术和协同。
13-15年聚焦技术，提升核心竞争力
看各种源码，开始考虑写文章，影响力建设。

15-至今提前准备，抓住机会
突破前端瓶颈，不做纯管理、技术敏感、关注管理，一个人效率不如整体团队效率，克服事必躬亲，什么都想自己做。

六. 总结过去

不知道自己不知道-知道自己不知道-知道自己知道-不知道自己知道（最牛b的阶段
专注，比如通过得到、极客时间、樊登读书等媒体，懂得用金钱投资时间，
专家思维：打破砂锅问到底的精神
不急于证明自己：频繁跳槽、薪水长高、厚积而薄发、懂得放心、静得下心，尤其不要过早带团队。
不要怕吃亏，多帮助他人。建立自己的个人品牌
坚持写作：日课、总结
写ppt:锻炼你的思路，提升你对事情的想法。（如何写好你的PPT
以战养兵

优秀的模型：

WBS模型：工作分解
GROW模型：跟别人沟通
Goal 目标设定 Reality 现状分析 Option 选项是什么 Will 沟通意愿

Q: 大龄女生基础不好如何规划
A: 女不女生无所谓，基础一定要好，趁着现在还有时间一定要扎实基础
Q: p7+到 p8面试
A: 不会问基础，会问技术的敏感度，比如要做一个severless，但是你不知道那肯定不行。
业务：不是指排期，行业背景，业务深入剖析。比如新零售谁在做？商业模式？技术挑战？
团队：带团队很难，并不是分任务，分了任务为什么要给他分，对老板诉求，公司发展战略有什么考量，
你在为人处事上能给公司，给团队带来什么

贵重

TL如何在团队中培养出更多的前端技术专家

一.作为TL，你真的了解你的团队？

假如你是在攀登，那么你的团队一定有这些人

放弃者随遇而安
扎营者付出努力，获得一定成就和地位后，便松懈下来，原地安营扎寨
攀登者不给自己设限，追求下一站的自己

你要做到的是识人并赋予标签

二.懂人性、识人心

TL有空也得看看电影，相信每个人生来就有促使自己攀登上升的核心驱动力。
业务、团队、个人三者关系

团队要有沉淀，个人也应当有担当心态，为团队奉献。

业务中TL要感知用户的痛点和客户价值、业务机会和挑战，实现的路径，技术与业务同行。这样的话就不是说提需求，而是我们要一起达到什么样的目标。

保证时间的投入，在团队的文化建设、梯队建设中，作为团队如何去排兵布阵，业务优先级什么该高什么该低，谁来做这些都要去考虑

对于个人，如果你的团队今年没有人晋升，那么这是不好的。要激发他人的善意，挖掘个人的潜力，对症下药。对个人还要去赋能，找到一件事情能让他感同身受，激发他的体感，让他去发挥自己的价值。而不是拉着他说一堆成功论，一些毫无体感的话。

总结下来 TL要成为团队的CEO，成为组织氛围的缔造者。对的起大多数的人，让大多数人在你的团队中能够有所成长。并且让团队的成长速度匹配甚至超越业务的发展速度。

三.晋升就好比爬楼梯上二楼

TL要给到团队所有人一个共识，形成思维，每个人要以下一个层级的标准来看待自己的工作结果（不以下一个层级考核），打造优秀的团队

楼梯有好坏，每个人的晋升速度也不一样。晋升体现在认知、行动上面、结果上都能明显看到，而且晋升是要褪一层皮的，要付出你120%的努力，突出显性成长

四.前端技术专家需要具备哪些能力

解构业务问题的能力
技术沉淀能力
影响力

五. TL选择合适的候选人

回到前边说的，首先肯定要从扎营者和攀登者去选择，当然首选攀登者。
过程跟进、做好正面反馈和负面反馈
对于负面反馈原则是对事不对人
工具：
BIC（事实影响结果），将一件事的事实、产生的影响及可能造成的后果一次性说给员工。
推荐书籍：《可复制的领导力》樊登读书

TL要去拔高同学视野，放大结果价值
拔高他的视野，让他可以去慢慢了解自己所做的事，能够让他放大原来的价值，这里就说到了赋能和辅导。
关键时刻的辅导
如何准备一个优秀的述职报告？

述职报告准备是要从结果到能力体现
成果可量化，数据准确，能自圆其说
不需要所有事情罗列，挑重点，通过一个项目结构化表达。从点-线-面，最后一定以面来收尾，让评委看到你体系的思考和你提炼的方法论。最后不要忘记总结
提升演讲能力，平时多练，多讲。录制回放。

晋升-今天的最好表现是明天的最低要求
TL要规避同学晋升后快速沦为一个扎营者和逃避者，要明确接下来对他的期望。
肯定是业务第一，个人第二。当发生冲突的时候TL能够以公司的角度去看事情。

Q: TL要更多关注技术还是管理？
A: TL技术不能丢，哪怕不写代码，代码review，感觉技术不够也要多花时间。也要关注业界新技术，包括同行。
没有刻意比例，什么时间去学，但是一定技术不能丢。
Q: 团队管理者如何判断团队全员的能力侧重点
A: 每个公司都有相关的Model，要去提炼出需要怎样的能力，可以准备个表，对团队每个成员从纵向角度打分，记录每个人掌握的技能树，不光是硬技能，还有软技能。

感悟

今天的活动带来的感悟也很深，需要好好消化下。首先针对我自己可以确认的是：

层级未达到之前不要去转管理
一定不要放弃技术，保持对技术的敏感度。
保持技术的广度
多读书，学会投资自己

从城池老师对P5的技术要求总结入手，因为早期我把大量时间花在了学习python和linux上，总想着去搞全栈而忽略了前端发展所需技术的拔尖，导致前后端都会但都是一知半解，没有深入。而且因为是非科班出身，所以对算法、工程化、软件工程等方面的基础十分欠缺。更加确定自己的成长方向。

业务上也确实理解的不够透彻，抛开公司祖传代码的历史原因和不断变化的需求，自身并没有积极的去考虑更深层次的事情，比如需求背后的问题。
参加之前我还在想买的一些书、一些课、花那么多钱到底值不值，现在再想，书读少了！！！大佬们不仅看那么多技术书沉淀，还关注知识付费内容，不断去学习。自己才啥水平，投资自己都舍不得？
总结大概就这么多，成长方向的点拨是很致命的，哪怕只有一两句话进脑子了，这也决定着你这一年甚至往后的发展。

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