背景

笔者16年开始在一线带研发team，现在带四五个小leader，观察了不少同事，不少人自己单打独斗时工作的很好，当leader之后表现平平，本文谈谈笔者带团队的实践经验，希望对在一线当leader的朋友们有所启发。

总结了从coder到leader，需要注意的四点:

一. 角色转变

有少数程序员当leader之后，没有及时转换身份，或者大小一把抓忙的焦头烂额，或者迷失方向，不了解团队全貌，抓不住重点，这部分人占20%，表现为：

抓不住重点。leader要对团队整体负责，决策和时间安排要围绕团队整体利益，不要沉浸在一个人coding的“幸福”中，个人coding的时间建议不要超过50%，视团队大小调整。什么是团队重点？三件事，人事权责清晰、流程风险可控、未来规划合理。
事必躬亲。“事必躬亲”是“抓不住重点”的并发症，一个leader抓不住重点，往往喜欢什么事都一把抓，所有的事都要经自己决策，不但自己很累，还影响团队进度，下面的同事工作还畏手畏脚。
放羊式管理。这样的人偶尔会遇到，完全放权，走向另一个极端，任由团队成员自生自灭，这样的人很危险，没有不透风的墙，不但祸害了团队，自己也迟早被公司干掉

二. 自我成长

30%的人当上leader就开始吃老本，实际上当leader之后需要学习的知识更多，技术上要能给下属指导，宏观视野上能做一个团队的年度规划，中观套路上能应对团队内外矛盾。

阅读。笔者在朋友圈里调查，60%的人一年看3-5本书，20%的人能看10本左右，15%的人能看20本左右，5%的人能看50-100本书。要超过中位数，一年至少要完整读完10本书，建议内容分散在经济、历史、心理学、方法论、技术等方面，不要偏科。
情绪管理。管理别人要先做好自我情绪管理，太激进的处事风格不利于管理，而且很容易形成压抑的团队气氛，要养成遇事三思的习惯，多方面确认信息的准确性，不要盲目给结论，解决问题的方案多和团队一起商量，避免寡头独裁，一个团队听不到反对的声音非常危险。
健康管理。leader的信息处理量要远大于团队普通员工，互联网行业到最后拼的不是谁比谁年轻，拼的是谁比谁健康。病来如山倒，很多人都知道健康的重要性，但是常常忽略健康的紧急性，总是在处理看起来更紧急的事项，还常常借口"太忙"，其实不是你太忙，是你太“贪婪”，看看互联网这些大佬，不仅钱多，而且身体毛病少。

三. 领导力

领导力和管理能力的本质区别在于：领导力是决定做什么，管理能力是把已经决定的事情正确的做出来。

很常见的一种leader是"任务分配机"式的leader，从上级接收任务，再分派给队员，周而复始。这样的leader最多只能做到合格，很难有突破。

一个好的leader要主动思考团队前进的方向，结合大环境做技术性战略布局，积累团队硬核技术和核心业务资源，不光能守阵地，还能带领团队冲锋陷阵拓展新的领域，有很多讲提升领导力的书可以去看，这里给几点建议：

多关注行业动态。关注新技术，学习别的公司好的工程效率工具，培养前沿技术的洞察力。可以关注行业优秀公众号/博客，一年至少参加两次大型技术会议，比如InfoQ组织的xxx大会。
建立信任。有问题尽量one on one沟通，具体问题具体分析，一事一结。尽量避免在团队面前训导。有些人官儿不大，威风不小，特别喜欢在团队群里面指桑骂槐的，其实非常幼稚，只会徒增下属的厌恶和鄙视，真正牛的领导不怒自威
身先士卒别抠搜。不需要所有的事情都冲在前面，重要的项目，要冲在前面，承担主要责任，功劳归大家，遇到团队辛苦加班的情况，别老是精神奖励，物质奖励也不能少，红包、夜宵燥起来。听一位几千人团队的总监分享，说团队最辛苦的时候，他一年光红包都发了十几万，看看你们团队里那些发红包大方的同事，有混的差的吗？
不要怕得罪人。原则性的问题，该批评就批评，严重的话，就全团队一起case study。笔者以前觉得尽量给点面子，其实不然，下属犯错，糊弄过去，不但当事人没成长，整个团队也会效仿，相比之下，伤一点面子真不算什么，只要是客观的对事不对人，事儿翻篇了，大家还是朋友。
同行交流。多和leader岗位的行业朋友交流管理经验，三人行，必有我师。

四. 教练心态

这是最难的，少有人能做好，员工管理讲究"选、育、留、用"。选人才、留人才、人才使用和公司大环境强相关，team leader的操作空间不大，但是培育员工，让员工能持续成长是可以做到的，能最大程度减少离职率，尤其是年轻的程序员，越来越看重自我成长和价值体现。怎么培养员工？比方法论更重要的是心态，要以教练的心态，真心实意的培养下属。可以从下面几点着手提升自己coach的能力：

尊重下属。技术类员工相对"偏执"，不善解释，要充分相信下属，忌讳从自己的角度去揣度，多给与鼓励，鼓励下属不给自己设边界，鼓励创新，鼓励学习、分享，鼓励健康高效工作，忌讳鼓励加班磨洋工。
挖掘下属闪光点。好的leader总是善于发现下属的优点，笔者所在的小团队有30多号程序员，我闭上眼睛都能清楚说出每个人的优点和劣势，他们之所以当不了leader，要被你lead，除了资历不足，还可能是能力不全面，多观察他们在工作中的闪光点，帮助他们扬长避短，建立自信，找到自己在团队中的存在感。(笔者常用的方法是：给每个人找一个横向课题，让他们在开发的闲暇时间里，持续调研深入，最后做个分享，也侧面考察大家的调研能力和潜力)。不要怕员工学到本事离职了，一个人要离职迟早都会走，一种是干的不愉快走的时候对公司毫无留恋，还很有可能突发性离职，一种是离开公司有更好的平台发展，彼此祝福、互通有无，你愿意看到哪一种呢？
立规矩。团队要有战斗力，能整齐划一，劲儿往一处使，需要教练建立合理的规矩，并且适度的强化，互联网行业虽然讲究宽松扁平化，但不意味着散漫，先说断后不乱。一位做到公司VP的前辈说过一句话，印象很深刻："立规矩好比建一扇门，要过得去自己，也过的去别人"，设立规矩要将心比心，不能规矩泛滥。

管理是一门大学问，不像软件性能有明确的指标判断，不像解一个bug能马上带来快感，管理风格可以千差万别，好的管理对团队而言润物细无声，笔者也在不断摸索成长，欢迎朋友们一起探讨。